Çeşitlilik ve Kapsayıcılık İçin Mentorluk
Yüzlerce şirketin verisine göre hangi mentorluk tasarımları yönetimi çeşitlendirir?
Bu sunumda neler var
Bu sunumda neler var
Bu sunumda neler var
Kanıtın kapsamı
Yüzlerce işyerinden gelen kanıt
Bir çalışma 708 özel işvereni, 1971’den 2002’ye kadar federal iş gücü verileriyle izledi.
Hangi uygulamalar işe yarar
Mentorluk, önyargı eğitiminden daha etkili
Önyargı eğitimi yönetimdeki çeşitliliğe en az katkıyı yaptı; mentorluk ve ağ kurma ılımlı etki gösterdi.
- Çeşitlilik eğitimi en az etkili
- Mentorluk ve ağ kurma ılımlı etki
- Sorumluluğu üstlenen biri en geniş kazanım
Mentorluk programlarının sonuçları
Mentorluk programları yönetimi çeşitlendirdi
Mentorluk programları, birçok grubun yönetimdeki temsilini ortalama %9 ile %24 arasında artırdı.
Mentorluk neden işe yarar
Yöneticileri denetlemek yerine sürece katın
Yöneticileri sürece katan programlar çeşitliliği artırdı; önyargıyı frenlemek için konan bazı kurallar ise durumu kötüleştirdi.
- Katmak yöneticiler işe alır ve mentorluk yapar
- Kısıtlamak yöneticiyi bağlayan kurallar ters tepebilir
Neden resmi bir program
Resmi program, dışarıda kalanlara ulaşır
Beyaz erkekler mentoru çoğunlukla kendileri bulur; diğerleri daha sık resmi bir programa ihtiyaç duyar.
Kıdemli mentorlara erişim
Güçlü mentorların kime gittiğine bakın
Afro-Amerikan ve Hispanik MBA mezunlarının, yüksek maaşla ilişkili beyaz erkek mentora sahip olma oranı daha düşüktü.
- Beyaz erkek mentor ortalamada daha yüksek maaş
- Diğer mentorlar mentoru olmayanlarla maaş farkı yok
Farklı ırktan eşleşmeler
Farklı ırktan eşleşmelere ek destek verin
Aynı ırktan eşleşmelerde psikososyal destek daha fazlaydı; siyah yöneticilerin bağlarının %63’ü beyaz meslektaşlarlaydı.
- Aynı ırktan eşleşmeler daha çok psikososyal destek
- Farklı ırktan eşleşmeler siyah yöneticilerin bağlarının %63’ü
Neye göre eşleştirmeli
Eşleşmeleri ortak değerlere göre yapın
Mentiler, değerleri ve tutumları mentorlarınınkiyle örtüştüğünde mentorluğu en olumlu değerlendirdi.
- Benzer değerler, tutumlar, hedefler
- Farklı geçmiş, kimlik, çevre
Tasarım kontrol listesi
Açık, gönüllü ve sahibi belli olsun
Gönüllü programlar daha az direnç görür; sorumlusu belli olan mentorluk daha iyi işler.
- Her çalışana açık
- Mentorlar ve mentiler için gönüllü katılım
- Mentor olarak üst yöneticiler
- Sonuçlardan sorumlu tek bir kişi
- Gruplara göre izlenen terfiler
Kaynakça
Bu sunumun dayandığı çalışmalar
- Kalev, A., Dobbin, F. & Kelly, E. (2006) Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity policies American Sociological Review, 71(4), 589-617
- Dobbin, F., Schrage, D. & Kalev, A. (2015) Rage against the iron cage: The varied effects of bureaucratic personnel reforms on diversity American Sociological Review, 80(5), 1014-1044
- Dobbin, F. & Kalev, A. (2016) Why diversity programs fail Harvard Business Review, July-August 2016
- Thomas, D. A. (1990) The impact of race on managers’ experiences of developmental relationships (mentoring and sponsorship): An intra-organizational study Journal of Organizational Behavior, 11(6), 479-492
- Dreher, G. F. & Cox, T. H., Jr. (1996) Race, gender, and opportunity: A study of compensation attainment and the establishment of mentoring relationships Journal of Applied Psychology, 81(3), 297-308
- Eby, L. T., Allen, T. D., Hoffman, B. J., Baranik, L. E., Sauer, J. B., Baldwin, S., Morrison, M. A., Kinkade, K. M., Maher, C. P., Curtis, S. & Evans, S. C. (2013) An interdisciplinary meta-analysis of the potential antecedents, correlates, and consequences of protégé perceptions of mentoring Psychological Bulletin, 139(2), 441-476
Önce bir sorumlu atayın
Sonra programı herkese açın ve kimin yükseldiğini izleyin.