Mentoring per diversità e inclusione
Quali forme di mentoring rendono più vario il management, da studi su centinaia di aziende.
Cosa trovate in questa presentazione
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Su cosa si basano le prove
Prove da centinaia di aziende
Uno studio ha seguito 708 datori di lavoro privati dal 1971 al 2002 con dati federali.
Quali pratiche funzionano
Il mentoring funziona più della formazione anti-bias
La formazione anti-bias ha inciso meno di tutto, mentoring e reti hanno avuto effetti moderati.
- Formazione sulla diversità la meno efficace
- Mentoring e reti effetti moderati
- Un responsabile designato i risultati più ampi
I risultati dei programmi di mentoring
Il mentoring ha diversificato il management
In media i programmi di mentoring hanno aumentato del 9-24% la presenza di vari gruppi.
Perché il mentoring funziona
Coinvolgete i manager invece di controllarli
Coinvolgere i manager ha aumentato la diversità, alcune regole contro i pregiudizi hanno ottenuto l’effetto opposto.
- Coinvolgere i manager selezionano e fanno da mentor
- Vincolare le regole che legano i manager possono ritorcersi contro
Perché un programma formale
Il programma formale raggiunge chi resta fuori
Gli uomini bianchi trovano spesso un mentor da soli, agli altri serve più spesso un programma.
L’accesso ai mentor di vertice
Guardate chi ottiene i mentor influenti
Gli MBA afroamericani e ispanici avevano meno spesso un mentor bianco, legato a stipendi più alti.
- Mentor uomo bianco retribuzione più alta in media
- Altri mentor stessa retribuzione di chi non ha mentor
Abbinamenti tra origini diverse
Sostenete di più gli abbinamenti misti
I manager neri avevano il 63% dei legami con bianchi, legami con meno sostegno psicosociale.
- Stessa origine più sostegno psicosociale
- Abbinamenti misti 63% dei legami dei manager neri
Su cosa basare gli abbinamenti
Abbinate le persone su valori condivisi
I mentee giudicavano meglio il mentoring quando condividevano valori e atteggiamenti con il mentor.
- Simile valori, atteggiamenti, obiettivi
- Diverso percorso, identità, rete
Una checklist per la progettazione
Aperto, volontario e con un responsabile
I programmi volontari incontrano meno resistenze, e un responsabile rende il mentoring più efficace.
- Aperto a tutti i dipendenti
- Volontario per mentor e mentee
- Dirigenti come mentor
- Una persona risponde dei risultati
- Promozioni monitorate per gruppo
Fonti
Gli studi alla base di questa presentazione
- Kalev, A., Dobbin, F. & Kelly, E. (2006) Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity policies American Sociological Review, 71(4), 589-617
- Dobbin, F., Schrage, D. & Kalev, A. (2015) Rage against the iron cage: The varied effects of bureaucratic personnel reforms on diversity American Sociological Review, 80(5), 1014-1044
- Dobbin, F. & Kalev, A. (2016) Why diversity programs fail Harvard Business Review, July-August 2016
- Thomas, D. A. (1990) The impact of race on managers’ experiences of developmental relationships (mentoring and sponsorship): An intra-organizational study Journal of Organizational Behavior, 11(6), 479-492
- Dreher, G. F. & Cox, T. H., Jr. (1996) Race, gender, and opportunity: A study of compensation attainment and the establishment of mentoring relationships Journal of Applied Psychology, 81(3), 297-308
- Eby, L. T., Allen, T. D., Hoffman, B. J., Baranik, L. E., Sauer, J. B., Baldwin, S., Morrison, M. A., Kinkade, K. M., Maher, C. P., Curtis, S. & Evans, S. C. (2013) An interdisciplinary meta-analysis of the potential antecedents, correlates, and consequences of protégé perceptions of mentoring Psychological Bulletin, 139(2), 441-476
Nominate prima un responsabile
Poi aprite il programma a tutti e seguite chi fa carriera.