Mentoring für Diversität und Inklusion
Welche Mentoring-Formen das Management vielfältiger machen, aus Studien zu Hunderten Firmen.
Was diese Präsentation zeigt
Was diese Präsentation zeigt
Was diese Präsentation zeigt
Worauf die Belege beruhen
Belege aus Hunderten Betrieben
Eine Studie verfolgte 708 private Arbeitgeber von 1971 bis 2002 mit staatlichen Personaldaten.
Welche Maßnahmen wirken
Mentoring wirkt mehr als Anti-Bias-Training
Anti-Bias-Training brachte am wenigsten Vielfalt ins Management; Mentoring und Netzwerke wirkten moderat.
- Diversity-Training am wenigsten wirksam
- Mentoring und Netzwerke moderate Wirkung
- Eine verantwortliche Person die breitesten Zuwächse
Ergebnisse von Mentoring-Programmen
Mentoring-Programme machten das Management vielfältiger
Im Schnitt hoben Mentoring-Programme den Anteil mehrerer Gruppen im Management um 9 bis 24 %.
Warum Mentoring wirkt
Führungskräfte einbinden statt kontrollieren
Programme, die Führungskräfte einbinden, steigerten die Vielfalt; manche Regeln gegen Diskriminierung bewirkten das Gegenteil.
- Einbinden Führungskräfte rekrutieren und begleiten
- Einschränken Regeln, die Führungskräfte einengen, können schaden
Warum ein formelles Programm
Formelle Programme erreichen, wer sonst fehlt
Weiße Männer finden Mentoren oft selbst; andere brauchen häufiger ein formelles Programm.
Zugang zu ranghohen Mentoren
Achten Sie darauf, wer einflussreiche Mentoren bekommt
Afroamerikanische und hispanische MBA-Absolventen hatten seltener weiße männliche Mentoren, die mit höherem Gehalt einhergingen.
- Weißer männlicher Mentor im Schnitt höheres Gehalt
- Andere Mentoren Gehalt wie ohne Mentor
Tandems über ethnische Grenzen hinweg
Unterstützen Sie gemischte Tandems besonders
Tandems gleicher Herkunft gaben mehr psychosoziale Unterstützung; 63 % der Beziehungen schwarzer Manager bestanden zu Weißen.
- Tandems gleicher Herkunft mehr psychosoziale Unterstützung
- Gemischte Tandems 63 % der Beziehungen schwarzer Manager
Wonach Sie Tandems bilden
Bilden Sie Tandems nach gemeinsamen Werten
Mentees bewerteten Mentoring am besten, wenn sie Werte und Haltungen mit dem Mentor teilten.
- Ähnlich Werte, Haltungen, Ziele
- Verschieden Herkunft, Identität, Netzwerk
Eine Checkliste für die Gestaltung
Offen, freiwillig und mit klarer Verantwortung
Freiwillige Programme stoßen auf weniger Widerstand, und eine verantwortliche Person stärkt das Mentoring.
- Offen für alle Beschäftigten
- Freiwillig für Mentoren und Mentees
- Führungskräfte als Mentoren
- Eine Person verantwortet die Ergebnisse
- Beförderungen nach Gruppen erfasst
Quellen
Die Forschung hinter dieser Präsentation
- Kalev, A., Dobbin, F. & Kelly, E. (2006) Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity policies American Sociological Review, 71(4), 589-617
- Dobbin, F., Schrage, D. & Kalev, A. (2015) Rage against the iron cage: The varied effects of bureaucratic personnel reforms on diversity American Sociological Review, 80(5), 1014-1044
- Dobbin, F. & Kalev, A. (2016) Why diversity programs fail Harvard Business Review, July-August 2016
- Thomas, D. A. (1990) The impact of race on managers’ experiences of developmental relationships (mentoring and sponsorship): An intra-organizational study Journal of Organizational Behavior, 11(6), 479-492
- Dreher, G. F. & Cox, T. H., Jr. (1996) Race, gender, and opportunity: A study of compensation attainment and the establishment of mentoring relationships Journal of Applied Psychology, 81(3), 297-308
- Eby, L. T., Allen, T. D., Hoffman, B. J., Baranik, L. E., Sauer, J. B., Baldwin, S., Morrison, M. A., Kinkade, K. M., Maher, C. P., Curtis, S. & Evans, S. C. (2013) An interdisciplinary meta-analysis of the potential antecedents, correlates, and consequences of protégé perceptions of mentoring Psychological Bulletin, 139(2), 441-476
Benennen Sie zuerst eine verantwortliche Person
Öffnen Sie dann das Programm für alle und verfolgen Sie, wer aufsteigt.