Mentorat, diversité et inclusion
Quels mentorats diversifient le management, d’après des études sur des centaines d’entreprises.
Ce que couvre cette présentation
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Sur quoi reposent les preuves
Des preuves tirées de centaines d’établissements
Une étude a suivi 708 employeurs privés de 1971 à 2002 grâce aux données fédérales.
Les pratiques qui marchent
Le mentorat dépasse les formations anti-biais
Les formations anti-biais ont le moins diversifié le management, le mentorat et les réseaux modérément.
- Formation à la diversité la moins efficace
- Mentorat et réseaux effets modérés
- Un responsable nommé les gains les plus larges
Les résultats des programmes de mentorat
Le mentorat a diversifié l’encadrement
En moyenne, le mentorat a accru de 9 à 24 % la part de plusieurs groupes.
Pourquoi le mentorat marche
Impliquez les managers, sans les surveiller
Impliquer les managers a accru la diversité, certaines règles contre les biais ont eu l’effet inverse.
- Impliquer les managers recrutent et accompagnent
- Contraindre les règles qui brident les managers peuvent se retourner
Pourquoi un programme formel
Le programme formel atteint ceux qu’on oublie
Les hommes blancs trouvent souvent un mentor seuls, les autres ont plus souvent besoin d’un programme.
L’accès aux mentors haut placés
Regardez qui obtient les mentors influents
Les MBA afro-américains et hispaniques avaient moins souvent un mentor blanc, lié à un meilleur salaire.
- Mentor homme blanc salaire plus élevé en moyenne
- Autres mentors même salaire que sans mentor
Les binômes d’origines différentes
Soutenez davantage les binômes mixtes
Les managers noirs nouaient 63 % de leurs liens avec des Blancs, au soutien psychosocial moindre.
- Même origine plus de soutien psychosocial
- Binômes mixtes 63 % des liens des managers noirs
Sur quoi former les binômes
Formez les binômes sur des valeurs communes
Les mentorés jugeaient mieux le mentorat quand ils partageaient valeurs et attitudes avec leur mentor.
- Semblable valeurs, attitudes, objectifs
- Différent parcours, identité, réseau
Une liste pour la conception
Ouvert, volontaire et avec un responsable
Le volontariat suscite moins de résistance, et un responsable rend le mentorat plus efficace.
- Ouvert à tous les salariés
- Volontaire pour mentors et mentorés
- Des dirigeants comme mentors
- Une personne répond des résultats
- Les promotions suivies par groupe
Sources
Les travaux sur lesquels repose cette présentation
- Kalev, A., Dobbin, F. & Kelly, E. (2006) Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity policies American Sociological Review, 71(4), 589-617
- Dobbin, F., Schrage, D. & Kalev, A. (2015) Rage against the iron cage: The varied effects of bureaucratic personnel reforms on diversity American Sociological Review, 80(5), 1014-1044
- Dobbin, F. & Kalev, A. (2016) Why diversity programs fail Harvard Business Review, July-August 2016
- Thomas, D. A. (1990) The impact of race on managers’ experiences of developmental relationships (mentoring and sponsorship): An intra-organizational study Journal of Organizational Behavior, 11(6), 479-492
- Dreher, G. F. & Cox, T. H., Jr. (1996) Race, gender, and opportunity: A study of compensation attainment and the establishment of mentoring relationships Journal of Applied Psychology, 81(3), 297-308
- Eby, L. T., Allen, T. D., Hoffman, B. J., Baranik, L. E., Sauer, J. B., Baldwin, S., Morrison, M. A., Kinkade, K. M., Maher, C. P., Curtis, S. & Evans, S. C. (2013) An interdisciplinary meta-analysis of the potential antecedents, correlates, and consequences of protégé perceptions of mentoring Psychological Bulletin, 139(2), 441-476
Nommez d’abord un responsable
Puis ouvrez le programme à tous et suivez qui progresse.