Le mentorat des futurs managers
Comment accompagner ceux qui dirigeront vos équipes demain, selon la recherche.
Ce que couvre cette présentation
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Ce que le mentorat apporte à la carrière
Le mentorat fait avancer, à petits pas
Une méta-analyse a trouvé des bénéfices de carrière, mais des effets faibles sur le salaire.
- Le ressenti satisfaction de carrière et autres
- Les résultats concrets salaire et autres, effets faibles
Deux formes de soutien
Prévoyez les deux formes de soutien
Les résultats variaient selon l’aide reçue, soutien de carrière ou soutien psychosocial.
- Soutien de carrière visibilité, conseil pour la suite
- Soutien psychosocial confiance, un modèle
Mentors formels et informels
Un binôme formel doit faire ses preuves
Les mentorés d’un mentor informel gagnaient plus, ceux d’un mentor formel pas plus que sans mentor.
Missions exigeantes
Exigez, mais surveillez la charge
Sur 225 expériences de 60 managers, chaque défi en plus apportait de moins en moins.
- Un peu de défi les compétences progressent
- Beaucoup plus de défi la progression ralentit
- Défi et feedback la progression continue
Le feedback sur les missions
Associez chaque mission exigeante à du feedback
L’accès au feedback compensait les rendements décroissants des missions très difficiles.
Grandir sur plusieurs années
Un leader se forme sur des années
Une revue de 25 ans de travaux souligne le feedback à 360 degrés et la durée.
- Autoévaluation
- Manager
- Pairs
- Collaborateurs
Des sponsors au sommet
Cherchez les sponsors à la direction
Les personnes sponsorisées étaient plus souvent promues, encore plus avec un sponsor haut placé.
- Avec un sponsor 65 %65 %
- Sans sponsor 35 %35 %
Mentorat et plan de succession
Reliez le mentorat au plan de succession
Les entreprises exemplaires ont bâti avec leurs managers un réseau de mentors pour hauts potentiels.
- Repérer les hauts potentiels avec les managers directs
- Bâtir un réseau de mentors parmi vos managers
- Apprendre par projets vrai travail, vrais enjeux
- Rencontrer la direction forums dans toute l’entreprise
- Revoir la succession souvent une liste souple
Un plan par candidat
Rédigez un plan par candidat
Notez le poste visé, les personnes qui l’entourent et la date du prochain bilan.
- Poste visé l’échelon suivant
- Mission exigeante une à la fois
- Mentor hors de la ligne hiérarchique
- Sponsor un dirigeant
- Feedback chaque mois, de plusieurs personnes
- Bilan tous les six mois
Sources
Les travaux sur lesquels repose cette présentation
- Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E. & Lima, L. (2004) Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136
- Ragins, B. R. & Cotton, J. L. (1999) Mentor functions and outcomes: A comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships Journal of Applied Psychology, 84(4), 529-550
- DeRue, D. S. & Wellman, N. (2009) Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability Journal of Applied Psychology, 94(4), 859-875
- Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E. & McKee, R. A. (2014) Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory The Leadership Quarterly, 25(1), 63-82
- LeanIn.Org & McKinsey & Company (2025) Women in the Workplace 2025 LeanIn.Org and McKinsey & Company
- Groves, K. S. (2007) Integrating leadership development and succession planning best practices Journal of Management Development, 26(3), 239-260
Définissez d’abord les postes
Puis donnez à chaque candidat une mission exigeante, un sponsor haut placé et du feedback régulier.