Mentoring für künftige Führungskräfte
Wie Sie laut Forschung die Menschen begleiten, die morgen Ihre Teams führen.
Was diese Präsentation zeigt
Was diese Präsentation zeigt
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Was Mentoring für Karrieren bringt
Mentoring fördert Karrieren, aber in kleinen Schritten
Eine Metaanalyse fand Vorteile für die Karriere, aber kleine Effekte auf Gehalt und harte Ergebnisse.
- Wie Menschen es erleben Karrierezufriedenheit und Ähnliches
- Harte Ergebnisse Gehalt und Ähnliches: kleine Effekte
Zwei Arten von Unterstützung
Planen Sie beide Arten von Unterstützung
Die Ergebnisse hingen von der Art der Hilfe ab: Karriereförderung oder psychosoziale Unterstützung.
- Karriereförderung Sichtbarkeit, Rat zum nächsten Schritt
- Psychosoziale Unterstützung Selbstvertrauen, ein Vorbild
Formelle und informelle Mentoren
Formelle Tandems müssen sich erst bewähren
Mentees informeller Mentoren verdienten mehr; formelle Tandems schnitten nicht besser ab als ohne Mentor.
Stretch-Aufgaben
Fordern Sie, ohne zu überlasten
Bei 225 Erfahrungen von 60 Führungskräften brachte jede weitere Herausforderung weniger neue Fähigkeiten.
- Etwas Herausforderung Fähigkeiten wachsen
- Viel mehr Herausforderung das Wachstum flacht ab
- Herausforderung mit Feedback das Wachstum geht weiter
Feedback bei Stretch-Aufgaben
Jede Stretch-Aufgabe braucht Feedback
Zugang zu Feedback glich den sinkenden Nutzen sehr schwerer Aufgaben aus.
Entwicklung über Jahre
Führungskräfte reifen über Jahre mit Feedback
Ein Überblick über 25 Jahre Forschung betont 360-Grad-Feedback und Entwicklung über längere Zeit.
- Selbsteinschätzung
- Führungskraft
- Kolleginnen und Kollegen
- Mitarbeitende
Sponsoren aus dem Topmanagement
Suchen Sie Sponsoren in der Unternehmensleitung
Wer einen Sponsor hatte, wurde öfter befördert, mit einem ranghohen Sponsor noch öfter.
- Mit Sponsor 65 %65 %
- Ohne Sponsor 35 %35 %
Mentoring und Nachfolgeplanung
Verbinden Sie Mentoring mit der Nachfolgeplanung
Vorbildliche Unternehmen bauten aus eigenen Führungskräften ein Mentorennetz für High Potentials auf.
- High Potentials benennen mit den direkten Vorgesetzten
- Mentorennetz aufbauen aus Ihren Führungskräften
- In Projekten lernen echte Arbeit, echte Verantwortung
- Die Leitung kennenlernen Foren im ganzen Unternehmen
- Nachfolge oft prüfen die Liste flexibel halten
Ein Plan für jede Person
Schreiben Sie einen Plan pro Person
Halten Sie Zielrolle, die begleitenden Personen und den nächsten Prüftermin fest.
- Zielrolle die nächste Stufe
- Stretch-Aufgabe immer nur eine
- Mentor außerhalb der Berichtslinie
- Sponsor aus der Unternehmensleitung
- Feedback monatlich, von mehreren Personen
- Prüftermin alle sechs Monate
Quellen
Die Forschung hinter dieser Präsentation
- Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E. & Lima, L. (2004) Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136
- Ragins, B. R. & Cotton, J. L. (1999) Mentor functions and outcomes: A comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships Journal of Applied Psychology, 84(4), 529-550
- DeRue, D. S. & Wellman, N. (2009) Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability Journal of Applied Psychology, 94(4), 859-875
- Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E. & McKee, R. A. (2014) Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory The Leadership Quarterly, 25(1), 63-82
- LeanIn.Org & McKinsey & Company (2025) Women in the Workplace 2025 LeanIn.Org and McKinsey & Company
- Groves, K. S. (2007) Integrating leadership development and succession planning best practices Journal of Management Development, 26(3), 239-260
Benennen Sie zuerst die Rollen
Dann bekommt jede Person eine Stretch-Aufgabe, einen ranghohen Sponsor und stetiges Feedback.