Mentoria para futuros gestores
Como acompanhar quem vai liderar seus times amanhã, segundo a pesquisa.
Português (Brasil)
O que esta apresentação mostra
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O que a mentoria faz pela carreira
A mentoria ajuda a carreira, aos poucos
Uma meta-análise encontrou ganhos de carreira, mas efeitos pequenos no salário.
- Resultados percebidos satisfação com a carreira e afins
- Resultados concretos salário e afins: efeitos pequenos
Dois tipos de apoio
Planeje os dois tipos de apoio
Os resultados variaram com o tipo de ajuda: apoio à carreira ou apoio psicossocial.
- Apoio à carreira visibilidade, conselho sobre o próximo passo
- Apoio psicossocial confiança, um exemplo a seguir
Mentores formais e informais
Duplas formais precisam provar seu valor
Quem tinha mentor informal ganhava mais; com mentor formal, o mesmo que sem mentor.
Projetos desafiadores
Desafie, mas cuide da carga
Em 225 experiências de 60 gestores, cada desafio a mais trouxe cada vez menos habilidade.
- Algum desafio as habilidades crescem
- Muito mais desafio o avanço desacelera
- Desafio com feedback o avanço continua
Feedback nos desafios
Todo projeto desafiador precisa de feedback
Ter acesso a feedback compensou o retorno decrescente das tarefas muito difíceis.
Crescer ao longo dos anos
Líderes crescem com anos de feedback
Uma revisão de 25 anos de estudos destaca feedback 360 graus e evolução no tempo.
- Autoavaliação
- Gestor direto
- Colegas
- Equipe
Patrocinadores na alta liderança
Busque patrocinadores na alta liderança
Quem tinha patrocinador foi promovido com mais frequência, ainda mais com um patrocinador sênior.
- Com patrocinador 65%65%
- Sem patrocinador 35%35%
Mentoria e plano de sucessão
Vincule a mentoria ao plano de sucessão
Empresas de referência montaram, com os próprios gestores, uma rede de mentores para altos potenciais.
- Identificar altos potenciais com os gestores diretos
- Montar uma rede de mentores com seus gestores
- Aprender com projetos trabalho real, responsabilidade real
- Conhecer a alta liderança fóruns em toda a empresa
- Rever a sucessão com frequência uma lista flexível
Um plano para cada candidato
Escreva um plano por candidato
Registre o cargo-alvo, as pessoas ao redor do candidato e a próxima revisão.
- Cargo-alvo o próximo degrau
- Projeto desafiador um de cada vez
- Mentor fora da linha hierárquica
- Patrocinador alguém da alta liderança
- Feedback mensal, de várias pessoas
- Revisão a cada seis meses
Fontes
As pesquisas por trás desta apresentação
- Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E. & Lima, L. (2004) Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136
- Ragins, B. R. & Cotton, J. L. (1999) Mentor functions and outcomes: A comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships Journal of Applied Psychology, 84(4), 529-550
- DeRue, D. S. & Wellman, N. (2009) Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability Journal of Applied Psychology, 94(4), 859-875
- Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E. & McKee, R. A. (2014) Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory The Leadership Quarterly, 25(1), 63-82
- LeanIn.Org & McKinsey & Company (2025) Women in the Workplace 2025 LeanIn.Org and McKinsey & Company
- Groves, K. S. (2007) Integrating leadership development and succession planning best practices Journal of Management Development, 26(3), 239-260
Defina primeiro os cargos
Depois dê a cada candidato um projeto desafiador, um patrocinador sênior e feedback constante.