Mentoría para futuros directivos
Cómo acompañar a quienes dirigirán tus equipos mañana, según la investigación.
Qué cubre esta presentación
Qué cubre esta presentación
Qué cubre esta presentación
Qué aporta la mentoría a la carrera
La mentoría impulsa la carrera, aunque poco
Un metaanálisis halló beneficios para la carrera, pero efectos pequeños en sueldo y resultados tangibles.
- Resultados percibidos satisfacción con la carrera y similares
- Resultados tangibles sueldo y similares: efectos pequeños
Dos tipos de apoyo
Planifica los dos tipos de apoyo
Los resultados variaron según el tipo de ayuda: apoyo a la carrera o apoyo psicosocial.
- Apoyo a la carrera visibilidad, consejo para el siguiente paso
- Apoyo psicosocial confianza, un modelo a seguir
Mentores formales e informales
La mentoría formal debe demostrar su valor
Con mentor informal se ganaba más; con mentor formal, lo mismo que sin mentor.
Encargos exigentes
Exige, pero vigila la carga
En 225 experiencias de 60 directivos, cada reto adicional aportó cada vez menos habilidad.
- Algo de reto las habilidades crecen
- Mucho más reto el avance se frena
- Reto con feedback el avance sigue
Feedback en los retos
Acompaña cada reto con feedback
Tener acceso a feedback compensó el rendimiento decreciente de los encargos muy difíciles.
Un crecimiento de años
Los líderes crecen durante años, con feedback
Una revisión de 25 años de estudios destaca el feedback 360 grados y el desarrollo prolongado.
- Autoevaluación
- Responsable directo
- Colegas
- Colaboradores
Patrocinadores de alto nivel
Busca patrocinadores en la alta dirección
Quienes tenían patrocinador ascendieron más, y aún más si era de alto nivel.
- Con patrocinador 65 %65 %
- Sin patrocinador 35 %35 %
Mentoría y plan de sucesión
Vincula la mentoría al plan de sucesión
Las empresas de referencia crearon con sus directivos una red de mentores para el alto potencial.
- Identificar el alto potencial con los jefes directos
- Crear una red de mentores con tus directivos
- Aprender con proyectos trabajo real, responsabilidad real
- Conocer a la alta dirección foros en toda la empresa
- Revisar la sucesión a menudo una lista flexible
Un plan para cada candidato
Escribe un plan por candidato
Anota el puesto objetivo, las personas que lo acompañan y la próxima revisión.
- Puesto objetivo el siguiente escalón
- Reto uno cada vez
- Mentor fuera de la línea jerárquica
- Patrocinador de la alta dirección
- Feedback mensual, de varias personas
- Revisión cada seis meses
Fuentes
La investigación detrás de esta presentación
- Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E. & Lima, L. (2004) Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136
- Ragins, B. R. & Cotton, J. L. (1999) Mentor functions and outcomes: A comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships Journal of Applied Psychology, 84(4), 529-550
- DeRue, D. S. & Wellman, N. (2009) Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability Journal of Applied Psychology, 94(4), 859-875
- Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E. & McKee, R. A. (2014) Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory The Leadership Quarterly, 25(1), 63-82
- LeanIn.Org & McKinsey & Company (2025) Women in the Workplace 2025 LeanIn.Org and McKinsey & Company
- Groves, K. S. (2007) Integrating leadership development and succession planning best practices Journal of Management Development, 26(3), 239-260
Define primero los puestos
Después da a cada candidato un reto, un patrocinador de alto nivel y feedback constante.