Mentoring per futuri manager
Come accompagnare chi guiderà i vostri team domani, secondo la ricerca.
Cosa trovate in questa presentazione
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Cosa porta il mentoring alla carriera
Il mentoring aiuta, a piccoli passi
Una meta-analisi ha trovato benefici per la carriera, ma effetti piccoli sulla retribuzione.
- Risultati percepiti soddisfazione di carriera e simili
- Risultati concreti retribuzione e simili: effetti piccoli
Due tipi di sostegno
Prevedete entrambi i tipi di sostegno
I risultati cambiavano con il tipo di aiuto: sostegno alla carriera o sostegno psicosociale.
- Sostegno alla carriera visibilità, consigli sul passo successivo
- Sostegno psicosociale fiducia, un modello
Mentor formali e informali
Gli abbinamenti formali devono dare risultati
Con un mentor informale si guadagnava di più, con uno formale non meglio che senza mentor.
Incarichi sfidanti
Mettete alla prova, ma dosate il carico
In 225 esperienze di 60 manager, ogni sfida in più portava sempre meno competenze.
- Un po’ di sfida le competenze crescono
- Molta più sfida la crescita rallenta
- Sfida con feedback la crescita continua
Feedback sugli incarichi
Ogni incarico sfidante va accompagnato da feedback
Poter avere feedback compensava i rendimenti decrescenti degli incarichi molto difficili.
Una crescita lunga anni
I leader crescono negli anni, col feedback
Una rassegna di 25 anni di studi insiste sul feedback a 360 gradi e sulla durata.
- Autovalutazione
- Responsabile
- Colleghi
- Collaboratori
Sponsor ai vertici
Cercate gli sponsor nell’alta direzione
Chi aveva uno sponsor veniva promosso più spesso, ancora di più con uno sponsor di vertice.
- Con uno sponsor 65%65%
- Senza sponsor 35%35%
Mentoring e piano di successione
Collegate il mentoring al piano di successione
Le aziende modello hanno formato coi propri manager una rete di mentor per alti potenziali.
- Individuare gli alti potenziali con i responsabili diretti
- Creare una rete di mentor tra i vostri manager
- Imparare con i progetti lavoro vero, responsabilità vere
- Incontrare i vertici forum in tutta l’azienda
- Rivedere spesso la successione una lista flessibile
Un piano per ogni candidato
Scrivete un piano per ogni candidato
Annotate il ruolo obiettivo, le persone accanto al candidato e la prossima verifica.
- Ruolo obiettivo il gradino successivo
- Incarico sfidante uno alla volta
- Mentor fuori dalla linea gerarchica
- Sponsor un dirigente di vertice
- Feedback ogni mese, da più persone
- Verifica ogni sei mesi
Fonti
Gli studi alla base di questa presentazione
- Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E. & Lima, L. (2004) Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136
- Ragins, B. R. & Cotton, J. L. (1999) Mentor functions and outcomes: A comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships Journal of Applied Psychology, 84(4), 529-550
- DeRue, D. S. & Wellman, N. (2009) Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability Journal of Applied Psychology, 94(4), 859-875
- Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E. & McKee, R. A. (2014) Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory The Leadership Quarterly, 25(1), 63-82
- LeanIn.Org & McKinsey & Company (2025) Women in the Workplace 2025 LeanIn.Org and McKinsey & Company
- Groves, K. S. (2007) Integrating leadership development and succession planning best practices Journal of Management Development, 26(3), 239-260
Definite prima i ruoli
Poi date a ogni candidato un incarico sfidante, uno sponsor di vertice e feedback costante.