Mentoren-Leitfaden: Das Dreieck
Wie Sie mit der Führungskraft Ihres Mentees arbeiten, ohne ihren Platz einzunehmen.
Was dieser Leitfaden zeigt
Was dieser Leitfaden zeigt
Was dieser Leitfaden zeigt
Warum die Führungskraft zählt
Die Führungskraft prägt den Arbeitsalltag
In zwei Unternehmen hing die Arbeitshaltung der Mentees an Führungskraft und Kollegen, nicht am Mentor.
Drei Rollen
Sie sind keine zweite Führungskraft
Die Führungskraft verteilt und bewertet die Arbeit, Sie helfen Ihrem Mentee beim Nachdenken.
- Führungskraft Aufgaben, Prioritäten, Leistungsbeurteilung
- Mentor Fragen, eigene Erfahrung, ein Blick von außerhalb des Teams
- Mentee entscheidet, woran es arbeitet und was es ausprobiert
Das Dreiergespräch
Beginnen Sie mit 20 Minuten zu dritt
Treffen Sie im ersten Monat einmal Ihren Mentee und seine Führungskraft.
- Minute 0 bis 5 der Mentee nennt sein Ziel
- Minute 5 bis 15 die Führungskraft sagt, wie die Arbeit es unterstützen kann
- Minute 15 bis 20 vereinbaren, was die Führungskraft wann erfährt
Was die Führungskraft erfährt
Klären Sie, was die Führungskraft erfährt
Schriftliche Vereinbarungen bringen die Erwartungen von Mentor und Mentee in Einklang.
- Die Führungskraft erfährt das Ziel und einmal im Quartal den Fortschritt
- Bleibt unter Ihnen Zweifel, Fehler, Karrierepläne
- Das spricht der Mentee an alles über die eigene Führungskraft
Sehen Sie es gleich
Fragen Sie, wie er Ihre Rolle sieht
In formellen Programmen beschreiben Mentoren und Mentees ihre Beziehung oft unterschiedlich.
- Was hat Ihnen bisher am meisten geholfen? Alle zwei Monate fragen.
- Wovon sollten wir weniger machen? Gibt Raum, es zu sagen.
Beschwerde über die Führungskraft
Hören Sie zu, ergreifen Sie keine Partei
Sie hören nur eine Seite: Helfen Sie, das Gespräch mit der Führungskraft zu planen.
- Was sollte Ihre Führungskraft anders machen? Führt zu einem Plan.
- Wie könnten Sie das diese Woche ansprechen? Das Gespräch bleibt beim Mentee.
- Sie haben recht, Ihre Führungskraft liegt falsch. Ergreift Partei für etwas, das Sie nicht sehen.
Was zur Personalabteilung gehört
Wissen Sie, was zur Personalabteilung gehört
Manche Probleme brauchen das Verfahren des Unternehmens, keinen Mentoring-Plan.
- Belästigung oder Diskriminierung
- Eine Drohung oder ein Sicherheitsrisiko
- Gehalt, Vertrag oder ein formelles Leistungsverfahren
- Ihr Mentee bittet Sie, für ihn zu handeln
Unterstützung für Neues
Neue Fähigkeiten brauchen Rückhalt im Job
Gelerntes kommt öfter in der Arbeit an, wenn das Arbeitsumfeld es unterstützt.
Mentornity in Claude und ChatGPT
Mentornity aus Claude oder ChatGPT nutzen
Schreiben Sie in eigenen Worten; Ihr Assistent plant Treffen, füllt Tools aus und entwirft Nachrichten.
Einmal verbinden
Mentornity in Claude, ChatGPT oder einer anderen MCP-App hinzufügen, dann anmelden.
In eigenen Worten fragen
Treffen planen, Tool oder Formular ausfüllen, Mentor finden, antworten.
Eine Vorschau vor jeder Änderung
Der Assistent zeigt, was passiert; ohne Ihr Ja ändert sich nichts.
Jederzeit trennen
Er sieht nur, was Sie sehen; die Einstellungen zeigen seine letzten Schritte.
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Ihre Ziele und die Academy
Ziele setzen, lernen, Badge erwerben
Verfolgen Sie Ihre Ziele in Meine Entwicklung und lernen Sie in der Mentornity Academy.
Ziele setzen
Schreiben Sie, was Sie erreichen wollen, und bewerten Sie es regelmäßig.
Badge-Kurse für Mentoren
Sieben Kompetenzen mit kurzen Übungen, dann eine Prüfung mit 20 Fragen.
Leitfäden für Mentoren und Mentees
Forschungsbasierte Leitfäden, eine Präsentation pro Tool, passend zu Ihrem Programm.
Badge auf LinkedIn zeigen
Prüfung bestehen, Badge-Seite teilen; sie gilt zwei Jahre.
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Sieben Kompetenzen mit kurzen Übungen, dann eine Prüfung mit 20 Fragen.
Leitfäden für Mentoren und Mentees
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Prüfung bestehen, Badge-Seite teilen; sie gilt zwei Jahre.
Quellen
Die Forschung hinter dieser Präsentation
- Raabe, B. & Beehr, T. A. (2003) Formal mentoring versus supervisor and coworker relationships: Differences in perceptions and impact Journal of Organizational Behavior, 24(3), 271-293
- Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T. & Huang, J. L. (2010) Transfer of training: A meta-analytic review Journal of Management, 36(4), 1065-1105
- Huskins, W. C., Silet, K., Weber-Main, A. M., Begg, M. D., Fowler, V. G., Hamilton, J. et al. (2011) Identifying and aligning expectations in a mentoring relationship Clinical and Translational Science, 4(6), 439-447
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