Presupuesto y caso de negocio de un programa de mentoría
El caso de negocio de un programa de mentoría es un documento breve que explica a quien decide por qué la organización debería financiar un programa de mentoría, cuánto costará, cómo se medirá el éxito y qué decisión necesitas de esa persona. Los mejores caben en una página, se apoyan en una prioridad que la dirección ya tiene y muestran los costes como fórmulas transparentes.
Esta guía es para quien tiene que conseguir el sí: responsables de RR. HH. o formación, directores de aceleradoras, oficinas de egresados, organizadores de comunidades. Cubre la estructura, el presupuesto, cómo hablar de valor sin inventar cifras y las objeciones que vas a oír.
¿Por qué se rechazan las propuestas de mentoría?
Casi nunca porque la mentoría parezca mala idea. La mayoría de quienes deciden ya creen en ella en principio. Las propuestas se atascan por motivos más concretos:
- No se conectan con una prioridad. “Apoyar el desarrollo de las personas” compite con cualquier otra buena idea. “Reducir la rotación en el primer año de los nuevos ingenieros” no compite con nada.
- Costes ocultos. Un presupuesto que solo incluye software parece barato hasta que alguien pregunta por el tiempo del personal. Entonces parece ingenuo.
- Promesas que no se pueden demostrar. Un ROI llamativo tomado del estudio de otra organización provoca la pregunta “¿cómo lo sabremos aquí?”. Sin respuesta, la confianza cae.
- Sin punto de decisión. Un programa sin final parece un compromiso permanente. Quien decide prefiere decisiones reversibles.
Cada sección de abajo elimina uno de esos motivos.
¿Qué incluye un caso de negocio de una página?
Nueve secciones de dos a cuatro frases cada una. Lo que necesite más espacio va al anexo.
| Sección | Qué responde | Cómo redactarla |
|---|---|---|
| 1. Problema u oportunidad | ¿Por qué ahora? | Un problema medible, con tus datos si los tienes: “De los [número] recién titulados que contratamos el año pasado, [número] se fueron en menos de 12 meses”. |
| 2. Objetivos ligados a prioridades | ¿Por qué debería importarle a la dirección? | Nombra la prioridad estratégica u OKR al que sirve y uno o dos objetivos del programa en lenguaje sencillo. |
| 3. Público y escala | ¿Quién y cuántos? | El colectivo, el número de mentorados y mentores de la primera cohorte y cómo se seleccionan. |
| 4. Diseño del programa | ¿Cómo funcionará? | Formato (individual, grupal, entre pares), duración, frecuencia de reuniones, emparejamiento y apoyo. Tres o cuatro líneas. |
| 5. Recursos y presupuesto | ¿Cuánto cuesta? | El total, desglosado según las partidas de abajo, con gasto y tiempo por separado. |
| 6. Riesgos | ¿Qué puede salir mal? | Dos o tres riesgos reales (pocos mentores, parejas inactivas, protección de datos) y cómo se gestiona cada uno. |
| 7. Indicadores de éxito | ¿Cómo lo sabremos? | Indicadores adelantados (activación, emparejamiento, ritmo de reuniones) y uno o dos indicadores de resultado ligados al objetivo. |
| 8. Calendario | ¿Cuándo? | Diseño, captación, emparejamiento, lanzamiento, revisión intermedia, cierre de cohorte. |
| 9. La petición | ¿Qué necesitas de mí? | Una decisión concreta: importe, tiempo de personal, un patrocinador de la dirección o aprobación de un piloto. |
Escribe la petición al final, pero pon una versión de una frase arriba del todo. La primera y la última línea son las que más se leen.
Si quieres una versión para rellenar, usa la plantilla de propuesta de programa de mentoría.
¿Cómo se elabora el presupuesto de un programa de mentoría?
No busques un coste “típico”. Los programas varían demasiado en escala, formato y duración para que una media sea útil. Construye el presupuesto con fórmulas, para que cada cifra se pueda rastrear y ajustar.
| Partida | ¿Gasto o tiempo? | Fórmula de estimación |
|---|---|---|
| Tiempo de quien gestiona el programa | Tiempo (gasto si se contrata) | [horas por semana] × [semanas] × [coste por hora con cargas] |
| Tiempo de los mentores | Coste de oportunidad | [número de mentores] × [horas al mes] × [meses] × [coste medio por hora] |
| Tiempo de los mentorados | Coste de oportunidad | [número de mentorados] × [horas al mes] × [meses] × [coste medio por hora] |
| Plataforma o software | Gasto | [precio por periodo] × [periodos], o [precio por usuario] × [usuarios] × [periodos] |
| Formación de mentores y mentorados | Gasto y tiempo | [coste del formador] + ([participantes] × [horas de formación] × [coste por hora]) |
| Eventos (arranque, mitad, cierre) | Gasto | [número de eventos] × ([espacio] + [catering por persona] × [asistentes]) |
| Comunicación | Tiempo, a veces gasto | [horas para invitaciones, recordatorios y novedades] × [coste por hora] + [diseño o impresión] |
| Evaluación | Tiempo | [horas para encuestas, análisis e informe] × [coste por hora] |
Algunas reglas para que el presupuesto aguante las preguntas:
- Separa gasto y tiempo en columnas distintas. Finanzas mira el gasto; la dirección, el esfuerzo total.
- Usa costes por hora con cargas. Salario más cotizaciones y gastos generales, con el criterio que ya use tu equipo financiero. Pídeles la cifra en lugar de inventarla.
- Deja explícitas las horas de reunión. Un diseño habitual es una hora por pareja al mes más la preparación. Elijas lo que elijas, el mismo número debe aparecer en el diseño y en el presupuesto.
- Incluye una partida de imprevistos: un formador sustituto, un evento aplazado.
- Indica qué queda fuera. Si no se cubren desplazamientos, dilo.
El tiempo de los participantes suele ser la partida más grande, y está bien. Por eso importa el diseño: el tiempo en reuniones bien estructuradas es inversión; el tiempo en reuniones sin rumbo es desperdicio.
¿Cómo estimar el valor sin inventar un ROI?
Aquí es donde la mayoría de propuestas se pasan. Para conseguir la aprobación no necesitas una cifra de retorno espectacular, sino una lógica creíble y un plan para medirla.
Una cadena lógica, no una cifra prestada. Programa de mentoría → cambio de comportamiento (las nuevas incorporaciones resuelven dudas antes, el talento gana visibilidad) → resultado que la organización ya sigue (rotación, tiempo hasta la productividad, promoción interna) → valor que la organización ya cuantifica.
Usa tus propios datos de partida. Si se sabe cuánto cuesta una salida temprana en selección y productividad perdida (RR. HH. o finanzas suelen tener una estimación de trabajo), puedes mostrar el punto de equilibrio con honestidad:
Punto de equilibrio = [coste total del programa] ÷ [coste de un resultado evitado]
Si el programa cuesta lo mismo que [número] salidas evitadas, la pregunta pasa a ser “¿puede un año de mentoría evitar tantas?”. Es una pregunta sobre la que quien decide puede razonar, sin estadísticas inventadas.
Indica qué medirás y cuándo. Los indicadores adelantados muestran pronto si el programa está vivo: cuántos invitados se unieron, cuántos están emparejados, qué tan rápido llegaron las primeras reuniones, cuántas parejas se reúnen cada mes. Los indicadores de resultado llegan después y requieren un grupo de comparación o un diseño antes/después.
Para el método completo, consulta la guía sobre el ROI de un programa de mentoría y, para el plan de medición, la guía de evaluación de un programa de mentoría.
¿Qué objeciones plantearán y cómo responderlas?
Prepáralas antes de la reunión.
| Objeción | Una buena respuesta |
|---|---|
| “No podemos dedicar tiempo de la gente.” | Muestra el coste en tiempo en el presupuesto y propone un compromiso acotado: una hora por pareja al mes, con fecha de fin. |
| “La mentoría ya ocurre de forma informal.” | La mentoría informal llega sobre todo a quien ya tiene buenos contactos. Un programa la lleva al colectivo elegido y la hace medible. |
| “¿Cómo sabremos que funciona?” | Señala el plan de medición y los criterios del piloto. No prometas un resultado; promete evidencia. |
| “¿No basta con una hoja de cálculo?” | Para un piloto muy pequeño, sí. Al crecer, el emparejamiento, la agenda y el seguimiento se vuelven trabajo manual; compara las horas de gestión con y sin herramienta. |
| “¿Y si los mentores abandonan?” | Capta más mentores de los necesarios, dales una formación breve y programa revisiones para detectar y reemparejar pronto a las parejas inactivas. |
| “¿Están protegidos los datos?” | Explica qué datos se recogen, quién los ve y cómo se cumple el RGPD u otra normativa local de protección de datos. |
| “¿Por qué este año?” | Vuelve al problema de la sección 1 y a lo que cuesta si nada cambia. |
¿Por qué proponer primero un piloto?
Un piloto cambia la pregunta. En lugar de “¿financiamos un programa de mentoría?”, pasa a ser “¿hacemos una prueba pequeña, con plazo y criterios claros?”. Decir que sí es mucho más fácil.
Una buena propuesta de piloto incluye:
- Una sola cohorte, lo bastante pequeña para seguirla de cerca y lo bastante grande para aprender.
- Una duración fija, normalmente un ciclo de tres o seis meses.
- Criterios de éxito acordados de antemano, sobre todo indicadores adelantados: activación, cobertura del emparejamiento, ritmo de reuniones, opinión de los participantes.
- Una fecha de continuar o parar, en la que vuelves con resultados y un caso de negocio ampliado o la recomendación de detenerlo.
El piloto también reduce el riesgo presupuestario. Varias plataformas de mentoría ofrecen planes gratuitos o pruebas, así que la partida de software suele quedar cerca de cero y el coste restante es sobre todo tiempo.
Al terminar, los datos del piloto se convierten en la base de evidencia de la propuesta completa, más convincente que cualquier referencia externa. Para diseñarlo y lanzarlo, consulta cómo iniciar un programa de mentoría.
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Para más sobre diseñar, gestionar y medir programas, consulta todas las guías de mentoría.