Mentor ve Sponsor Farkı: Mentorluk mu, Sponsorluk mu?

Mentor size tavsiye verir: deneyimini paylaşır, sorularınızı yanıtlar, düşünmenize yardım eder. Sponsor ise sizi savunur: etkisini ve itibarını kullanarak sizi terfiler, görünür projeler ve yeni roller için öne süren kıdemli bir kişidir. Kısacası mentor sizinle konuşur; sponsor, kararların alındığı odalarda sizin hakkınızda konuşur.

İkisi de önemli ama farklı işler görür. Pek çok yetkin çalışanın birkaç mentoru vardır ve yine de kariyeri durur; çünkü etkisi olan kimse adını öne sürmüyordur. Bu rehber farkı, sponsorların gerçekte ne yaptığını ve kurumların sponsorluğu kayırmacılığa dönüştürmeden mentorluk programına nasıl ekleyebileceğini anlatıyor.

Mentorluk ile sponsorluk arasındaki fark nedir?

Mentorluk gelişimle ilgilidir. Mentor, mentinin beceri, muhakeme ve bakış açısı kazanmasına yardım eder. Görüşmeler genellikle baş başadır, mentor için risk düşüktür, gündemi büyük ölçüde menti belirler.

Sponsorluk ilerlemeyle ilgilidir. Sponsor, kendi itibarının bir kısmını sizin üzerinize koyar. Sizi bir rol için önerir ve başarırsanız onun muhakemesi de iyi görünür; başarısız olursanız bedeli ona da çıkar. Sponsorun desteğini değerli kılan şey tam olarak bu risktir: insanlar dinler, çünkü sponsorun kaybedecek bir şeyi vardır.

Kavramı yaygınlaştıran, ekonomist Sylvia Ann Hewlett’in 2013 tarihli Forget a Mentor, Find a Sponsor (Harvard Business Review Press) kitabıdır. Başlığına rağmen Hewlett mentorların gereksiz olduğunu söylemez; tavsiyenin tek başına kimin terfi ettiğini nadiren değiştirdiğini söyler. Ondan birkaç yıl önce Herminia Ibarra, Nancy Carter ve Christine Silva da Harvard Business Review’da benzer bir noktaya dikkat çekmişti: yüksek potansiyelli kadınlar iyi mentorluk alıyor ama erkeklere kıyasla daha az sponsorluk görüyordu.

Mentor ve sponsor nasıl karşılaştırılır?

En kısa hâliyle: mentor sizi hazırlar, sponsor hazır olduğunuzun fark edilmesini sağlar.

Sponsorluk koçluktan da farklıdır. Koç, belirli bir beceri üzerinde çalışan ücretli bir profesyoneldir; bu karşılaştırma için koçluk ve mentorluk arasındaki farklar yazısına bakın. Sponsor ne ücretlidir ne de tarafsız: açıkça sizin tarafınızdadır.

Sponsor gerçekte ne yapar?

Sponsorluk soyut gelebilir. Pratikte birkaç somut, gözlemlenebilir davranıştan oluşur:

• Adınızı öne sürer. Bir rol açıldığında, bir projeye lider ya da bir müşteriye kıdemli bir muhatap gerektiğinde kısa liste yazılmadan “Onu düşündünüz mü?” der.
• Yetenek değerlendirmelerinde sizi savunur. Terfi ve kalibrasyon toplantılarında kanıtla konuşur, işiniz hafife alındığında itiraz eder.
• Zorlayıcı görevler bulur. Bulunduğunuz seviyenin biraz üstünde, başarının fark edileceği kadar görünür işleri size verir ya da verilmesi için uğraşır.
• Ağırlığı olan tanıştırmalar yapar. “Tanışın bence” değil, “Muhakemesine güveniyorum, ona yarım saat ayırın.”
• Sizi korur. Riskli bir proje ters gittiğinde ya da hazır olup olmadığınız sorgulandığında bağlam sağlar, arkanızda durur.
• Algı hakkında açık geri bildirim verir. Sponsorlar, kıdemli kişilerin sizin hakkınızda nasıl konuştuğunu duyar. İyi bir sponsor bunu size söyler; böylece itibar açığını terfiyi engellemeden kapatabilirsiniz.

Bunların çoğunun ortak noktası, siz odada değilken olmalarıdır. Sponsorluğun görülmesi zor, eksikliğinin ise fark edilmesi kolay olmasının nedeni budur.

Kurumlar neden mentorluk ile sponsorluğu birleştirir?

Çünkü her biri sorunun yarısını çözer.

Yalnızca mentorluk, yetkin ama yine de gözden kaçan insanlar yetiştirebilir. Tavsiye terfi toplantısına girmez. İlerleme, üst yönetimin kimi tanıyıp güvendiğine bağlıysa o yöneticilere hiç ulaşmayan bir mentorluk programı darboğazı olduğu gibi bırakır.

Yalnızca sponsorluk ise sponsorlara zaten benzeyen insanları ödüllendirme eğilimindedir. Kıdemli kişiler doğal olarak tarzı, geçmişi ve çevresi tanıdık gelenleri destekler. Altında mentorluk yoksa sponsorluk insanları hazır olmadan rollere itebilir; bu da hem protejeye hem sponsora zarar verir.

Birlikte bir sıra oluştururlar:

1. Mentorluk hazırlık kazandırır. Beceri, muhakeme ve kurumun gerçekte nasıl işlediğine dair bir anlayış.
2. Görünürlük kanıt üretir. Zorlayıcı işler ve üst yönetimle temas, olası sponsorlara kefil olabilecekleri somut bir şey verir.
3. Sponsorluk hazırlığı fırsata çevirir. Etkisi olan biri, doğru anda kişiyi öne sürer.

Bu yüzden sponsorluk, amacı açıkça insanları daha büyük rollere taşımak olan liderlik mentorluk programlarının ve üst kademelerde az temsil edilen gruplara yönelik programların doğal bir uzantısıdır.

Mentorluk programı içinde sponsorluk aşaması nasıl tasarlanır?

Sponsorluk, tek başına bir girişim olarak değil, işleyen bir mentorluk programının ikinci aşaması olarak en iyi sonucu verir. Uygulanabilir bir tasarım:

1. Etkilemesi gereken kararları adlandırın. Terfi dönemleri, yedekleme planlaması, zorlayıcı görev dağılımı, yönetim kurulu ya da müşteri teması. Kararları adlandıramıyorsanız sponsorların üzerinde hareket edeceği bir şey olmaz.
2. Gerçek etkisi olan sponsorlar bulun. Sponsor bu kararlara yakın durmalı; istekli olmak yetmez. Adaylara yalnızca görüşmeyi değil, harekete geçmeyi taahhüt edip edemeyeceklerini doğrudan sorun.
3. Protejeleri açık kriterlerle seçin. Aday göstermeyi başvuruyla birleştirin ve kriterleri yayımlayın: performans geçmişi, hazırlık, mentorluk aşamasını tamamlamış olmak. Şeffaf seçim, kayırmacılığa karşı ana savunmanızdır.
4. Raporlama hatlarının dışında eşleştirin. “Doğrudan raporlama ilişkisi olmaması”nı zorunlu kural yapın, mümkünse sponsoru farklı bir birimden seçin. Komuta zincirinin dışından gelen destek daha çok ağırlık taşır.
5. Bir sponsorluk anlaşması yazın. Tek sayfa yeterli: protejenin hedef rolü ya da bir sonraki adımı, sponsorun önümüzdeki altı ila on iki ayda taahhüt ettiği iki üç somut adım ve görüşme sıklığı. “En az bir birimler arası liderlik rolü için önermek” bir taahhüttür; “gelişimini desteklemek” değildir.
6. Mentoru resimde tutun. Gelişim işini mentor sürdürür, savunuculuğu sponsor üstlenir. Bazı programlar her protejeye bilinçli olarak farklı iki kişi atar.
7. Görüşmeleri değil, adımları takip edin. Sponsorların gerçekte ne yaptığını kaydedin: yapılan aday göstermeler, bulunan görevler, yapılan tanıştırmalar. Üç ayda bir sorulan “Bu çeyrek protejeniz için ne yaptınız?” sorusu programı dürüst tutar.
8. Sonuçları bir karşılaştırma grubuyla ölçün. Katılımcıların terfi, iç hareketlilik ve elde tutma oranlarını program dışındaki benzer bir grupla karşılaştırın. Yalnızca toplamı değil, grupları ayrı ayrı raporlayın.

Altı ila on iki aylık dönemler yaygındır: en az bir gerçek terfi ya da atama kararını kapsayacak kadar uzun, sponsorları hesap verebilir tutacak kadar kısa.

Bireysel olarak nasıl sponsor bulunur?

Sponsor nadiren istenerek bulunur; sponsorluk kanıtın peşinden gelir. İşe yarayanlar:

• Görünür ve kaliteli iş çıkarın. Sponsorlar sonuçlara bahse girer. Üst yönetim için önemli projelere gönüllü olun ve iyi bitirin.
• Hedefinizi bilinir kılın. Kıdemli biri, istediğinizi bilmediği bir rol için sizi savunamaz. Neyi hedeflediğinizi açıkça ve birden fazla kişiye söyleyin.
• İki kademe yukarıda ve yanlarda ilişki kurun. Sunum yapma, özeti yazma, birimler arası toplantıyı yönetme fırsatlarını kollayın.
• Mentorunuzu sponsora dönüştürün. Aylardır düşünme biçiminizi gören kıdemli bir mentor, elinizdeki en olası sponsordur. Zamanı geldiğinde somut bir soru sorun.
• Karşılığını verin. Sponsorluk karşılıklıdır. Protejeler sponsorlarını iyi gösterir: sonuç üretir, sadıktır, sponsorun eksik olduğu bilgi ve becerileri getirir.

Henüz mentor arıyorsanız yaklaşım farklıdır; mentor nasıl bulunur rehberine bakın.

Sponsorluğun tuzakları neler?

Sponsorluk kişisel olduğu için güçlüdür; ters gittiği yer de tam burasıdır.

• Kayırmacılık. Yapısız sponsorluk, sponsorlara benzeyen insanlara akma eğilimindedir. Yayımlanmış kriterler, sponsorların tek başına oluşturmadığı bir aday havuzu ve grup bazında raporlama ana çözümlerdir.
• Kapalı seçim. Çalışanlar protejelerin nasıl seçildiğini göremezse program özel bir kulüp olarak algılanır ve seçilmeyenler küser. Henüz uygun olmayanlara da seçimin nasıl yapıldığını anlatın.
• Göstermelik temsil. Az temsil edilen bir gruptan birini gerçek destek olmadan çok görünür bir role taşımak, onu herkesin önünde başarısızlığa hazırlar. Sponsorluk, mentorluğun sağladığı hazırlığa ihtiyaç duyar.
• Tek sponsora bağımlılık. Sponsor ayrılır ya da etkisini kaybederse proteje savunucusunu bir gecede kaybeder. Protejeleri birden fazla kıdemli kişiyle ilişki kurmaya teşvik edin.
• Tutulamayacak sözler. Sponsor kapı açar, terfi garanti etmez. Bunu anlaşmada açıkça yazın.
• Sponsor yükü. Aynı birkaç üst yönetici herkesin sponsoru olur. Mentor başına menti sınırı koyar gibi sponsor başına proteje sınırı koyun.
• Yerel mevzuat. Sponsorluğu yalnızca belirli bir gruba açıyorsanız bunun yerel iş ve eşitlik mevzuatı açısından nasıl değerlendirildiğini İK ya da hukuk birimiyle baştan konuşun. Katılımcıların performans ve kariyer verilerini işleyeceğiniz için KVKK yükümlülüklerini de unutmayın.

Sponsorluk aşamasını Mentornity ile yürütmek

Programı siz yönetiyorsanız işin büyük kısmı idari: kişileri seçmek ve eşleştirmek, anlaşmaları görünür tutmak, takip etmek. Mentornity’de roller yeniden adlandırılabilir; ikinci aşamada “mentor” ve “menti” yerine “sponsor” ve “proteje” kullanabilirsiniz. Zorunlu eşleştirme kuralları doğrudan raporlama ilişkisi olan ikilileri dışarıda bırakır, aynı/farklı kuralı sponsoru başka bir birimde tutar. Yapılandırılmış oturumlar iki taraf için ayrı brifingler ve görüşme öncesi/sonrası sorular taşır; sponsorlara gerçekte ne yaptıklarını sormanın basit bir yoludur. Hatırlatmalar sessizleşen ikililere ulaşır, raporlar kimin ne sıklıkla görüştüğünü gösterir. Şirketler için nasıl çalıştığını şirket içi mentorluk yazılımı sayfasında görebilirsiniz. 10 kullanıcıya kadar ücretsizdir.

Mentorluk modelleri ve program tasarımı üzerine diğer rehberler rehberler sayfasında.