Programma di mentoring per la leadership: come progettarlo

Un programma di mentoring per la leadership abbina leader attuali o futuri a leader più esperti, di solito di altre aree dell’organizzazione, per sei-dodici mesi. Ogni coppia lavora su obiettivi di sviluppo legati al modello di competenze di leadership dell’azienda. I mentee tipici sono nuovi manager, dipendenti high potential e senior leader che si preparano a un ruolo più ampio.

Questa guida è per i team HR e di formazione che gestiscono questi programmi: a chi servono, come progettarli passo dopo passo, di cosa parlare negli incontri e cosa monitorare.

In cosa il mentoring per la leadership è diverso da un corso di leadership?

Un corso insegna modelli a un’aula. Il mentoring aiuta una persona ad applicarli nel proprio ruolo, con il proprio team e nella propria organizzazione. I due si completano: il corso crea un linguaggio comune, il mentoring lo trasforma in decisioni.

Il mentoring trasmette anche ciò che nessun corso insegna: come si prendono davvero le decisioni in azienda, chi va coinvolto, a cosa fa caso il vertice e come un leader più esperto ha gestito la stessa situazione che il mentee vive oggi. Per questo conviene scegliere mentor interni invece che esperti esterni.

A chi si rivolge un programma di mentoring per la leadership?

La maggior parte delle organizzazioni prevede percorsi separati, perché chi guida un team per la prima volta ha bisogni diversi da un direttore che punta al comitato di direzione.

I gruppi si sovrappongono. Decidete subito se una persona può partecipare a più percorsi e tenete realistico l’impegno di tempo.

Come si progetta un programma di mentoring per la leadership, passo dopo passo?

Se la vostra azienda non ha ancora un programma di mentoring, leggete prima la guida al mentoring aziendale: un percorso di leadership si costruisce meglio sopra un programma generale che già funziona.

1. Legatelo a un bisogno di business. Scrivete il problema in una frase, per esempio: «Pochi candidati interni sono pronti per ruoli da direttore». Quella frase decide pubblico, durata e cosa misurare.

2. Ancorate gli obiettivi al modello di competenze. Usate il modello di leadership aziendale. Se non c’è, concordate con il vertice da quattro a sei competenze: sviluppare le persone, pensiero strategico, decisione, influenza e gestione del cambiamento. Ogni mentee ne sceglie due o tre come obiettivi.

3. Definite i criteri di selezione o nomina. I programmi per high potential e dirigenti passano di solito da una nomina, dalle talent review o dal responsabile diretto. Quelli per nuovi manager sono spesso aperti a tutti i promossi nell’ultimo anno. Pubblicate i criteri: performance, anzianità nel ruolo, ambizione di leadership, segnalazione del responsabile, impegno a partecipare. La trasparenza evita l’immagine di una lista di favoriti.

4. Create il bacino di mentor tra i senior leader. Chiedete al vertice di proporre mentor e invitateli di persona. Cercate leader che fanno crescere gli altri, parlano apertamente dei propri errori e proteggono il tempo degli incontri. Al massimo uno o due mentee per mentor, con un breve briefing su obiettivi, competenze, riservatezza e primo incontro.

5. Abbinate tra funzioni diverse. Valgono quasi sempre due regole: nessuna linea di riporto tra mentor e mentee e una chiara differenza di seniority. Le coppie tra funzioni portano franchezza e una visione più ampia del business. Per i nuovi manager, che cercano consigli molto pratici, una coppia della stessa funzione ha spesso più senso. Criteri e metodi in come abbinare mentor e mentee.

6. Fissate frequenza e data di chiusura. Ritmo e durata degli incontri (60 minuti è comune) si decidono al lancio. Una data di fine con un bilancio rende il programma serio.

7. Coinvolgete il responsabile del mentee. Deve conoscere e sostenere gli obiettivi. Un breve incontro a tre all’inizio e alla fine (mentee, responsabile, referente del programma) collega gli obiettivi al lavoro reale. I contenuti degli incontri restano riservati.

8. Unite mentoring e sponsorship dove ha senso. Il mentoring fa crescere la persona, la sponsorship la fa considerare per il ruolo successivo. Nei percorsi per high potential e donne leader molte organizzazioni aggiungono uno sponsor che sostiene attivamente la persona nelle discussioni sui talenti. Per distinguere i due ruoli, vedete mentoring vs sponsorship.

9. Date un ritmo all’edizione. Lancio comune, una o due sessioni di gruppo a metà percorso (incontro con il vertice, sessione di apprendimento tra pari) e una chiusura. La rete tra partecipanti diventa spesso preziosa quanto il mentor.

Quali temi affrontare negli incontri di mentoring per la leadership?

Ogni coppia costruisce l’agenda sugli obiettivi del mentee, ma una traccia leggera aiuta, soprattutto i mentor alla prima esperienza:

• Avvio (incontri 1–2). Aspettative, riservatezza, percorso del mentee, due o tre obiettivi e come riconoscere i progressi.
• Guidare le persone. Delega, feedback, performance insufficiente, fiducia in un nuovo team, guidare ex colleghi.
• Guidare il business. Leggere i numeri, stabilire priorità, decidere con informazioni incomplete, capire come nasce la strategia.
• Influenza e stakeholder. Lavorare tra funzioni, gestire verso l’alto, preparare riunioni di vertice, conflitti tra team.
• Guidare il cambiamento. Comunicare decisioni impopolari, mantenere il team coinvolto durante una riorganizzazione, resilienza personale.
• Visibilità e carriera. Come si decidono i talenti, cosa comportano davvero i ruoli di vertice, una rete oltre la propria funzione.
• Chiusura. Cosa è cambiato rispetto agli obiettivi, cosa resta da fare, se proseguire.

Un’abitudine utile: dopo ogni incontro il mentee annota un’azione da provare prima del successivo e racconta com’è andata.

Come si misura un programma di mentoring per la leadership?

Lo sviluppo della leadership si vede lentamente e i selezionati partono spesso sopra la media. Monitorate più segnali invece di attribuire un unico risultato:

• Partecipazione. Le coppie si incontrano al ritmo previsto? Quali si sono fermate? È il primo campanello d’allarme.
• Progressi sugli obiettivi. A metà e alla fine, mentee e mentor valutano ogni obiettivo con un esempio concreto di comportamento.
• Prontezza alla promozione. Confrontate le valutazioni delle talent review prima e dopo il programma.
• Passaggi interni e promozioni. Monitorate per uno-due anni chi passa a ruoli più ampi e confrontate con cautela con le edizioni precedenti.
• Retention dei partecipanti. Monitorate chi resta in azienda, in particolare tra gli high potential.
• Esperienza dei mentor. Lo rifarebbero? Un programma che sfinisce i mentor non dura.

Presentate questi dati come indicatori da seguire, non come prova che il mentoring li abbia causati.

Quali errori evitare?

• Nomine poco trasparenti. Se nessuno sa come sono stati scelti i partecipanti, il programma sembra un club esclusivo.
• Mentor scelti solo per il titolo. Un titolo alto non garantisce di saper far crescere le persone.
• Mentoring dentro la linea di riporto. Non si parla liberamente con chi valuta la propria performance. Escludete queste coppie con una regola.
• Obiettivi troppo vaghi. «Diventare un leader migliore» non dà nulla su cui lavorare. Due o tre obiettivi con un comportamento osservabile sì.
• L’agenda che vince. Concordate al lancio: si rinvia, non si annulla.
• Confondere mentoring e sponsorship. Un mentor che consiglia ma non sostiene mai lascia gli high potential ben consigliati ma invisibili.
• Nessun seguito dopo il programma. Se poi non cambia nulla nei ruoli o nelle discussioni sui talenti, l’edizione successiva se ne accorgerà.

Gestire un programma di mentoring per la leadership con Mentornity

Se gestite il programma, buona parte del lavoro è amministrativa. In Mentornity un algoritmo di abbinamento basato su regole assegna un punteggio a ogni coppia possibile; le regole obbligatorie escludono le coppie con una linea di riporto in comune e una regola uguale/diverso stabilisce se le coppie vengono dalla stessa funzione. Gli amministratori confrontano i due profili affiancati prima di approvare. Le sessioni strutturate danno a mentor e mentee indicazioni distinte per ogni tema, con domande prima e dopo l’incontro. Il mentoring di gruppo permette circoli di leader, i promemoria raggiungono le coppie in ritardo e i report mostrano chi si incontra davvero. Maggiori dettagli nella pagina software di mentoring aziendale. È gratuito fino a 10 utenti, quindi potete provarlo con una piccola edizione pilota.

Altre guide su formati di mentoring e progettazione dei programmi nella pagina delle guide.