Entrevistas de descubrimiento de clientes: lo que hacen de verdad
Una entrevista de descubrimiento de clientes es una conversación breve y estructurada con alguien que podría tener el problema que aborda tu proyecto.
Sirve para averiguar qué hace esa persona realmente hoy al respecto, en lugar de qué piensa de tu idea.
Es una de las formas más baratas que tiene un proyecto joven de poner a prueba su suposición más arriesgada.
Permite hacerlo antes de pasar meses construyendo sobre ella.
Esta guía explica a quién entrevistar y cómo hacer preguntas que produzcan pruebas.
También trata cómo tomar notas, qué hacer con los resultados y cómo aprovechar las entrevistas con tu mentor.
El enfoque se apoya en dos marcos de práctica.
El desarrollo de clientes de Steve Blank empieza por el descubrimiento de clientes. Consiste en poner a prueba hipótesis de negocio con clientes reales antes de construir y escalar.
The Mom Test, de Rob Fitzpatrick, añade la regla más útil para las conversaciones en sí.
Pregunta por el comportamiento pasado y por problemas reales, no por opiniones sobre tu idea.
¿Qué intentas aprender con las entrevistas de descubrimiento de clientes?
Intentas averiguar si una suposición concreta es cierta.
Antes de reservar una sola conversación, escribe la suposición.
Las buenas suposiciones son lo bastante concretas como para poder ser falsas:
- “Los dueños de clínicas dentales independientes pierden tanta facturación por citas perdidas que buscan activamente soluciones.”
- “Los padres de alumnos de secundaria ya pagan clases particulares y encuentran a los profesores sobre todo por el boca a boca.”
- “Los pequeños fabricantes registran las paradas de máquinas en papel y compartirían esos datos para tener una imagen mejor.”
Cada una apunta a cosas que puedes preguntar:
- con qué frecuencia ocurre el problema,
- qué hace la gente al respecto,
- cuánto les cuesta,
- cómo compran.
“La gente quiere una mejor forma de gestionar las citas” no apunta a nada.
Cualquiera estará de acuerdo, y el acuerdo enseña poco.
Un buen hábito es ordenar tus suposiciones por dos criterios.
El primero es cuánto depende el proyecto de cada una; el segundo, cuán pocas pruebas tienes.
Entrevista para la que puntúe alto en ambos.
¿A quién deberías entrevistar?
A personas que encajen en una definición clara de tu cliente objetivo.
Además, deben tener el problema ahora o haberlo tenido hace poco.
Cuanto más ajustada la definición, más rápido ves un patrón.
- Define el tipo, no el mercado. “Dueños de clínicas con uno a tres profesionales que gestionan ellos mismos la agenda” es un tipo. “Sanidad” es un mercado.
- Separa al usuario del comprador. En muchas empresas, quien tiene el problema no firma la compra. Quizá tengas que entrevistar a ambos.
- Búscalos donde ya se reúnen. Asociaciones profesionales, comunidades en línea, ferias del sector, excompañeros, la red de tu mentor. Funciona un mensaje breve y sincero. Explica que investigas cómo gestionan las personas en su puesto un problema concreto. No vendes nada y agradecerías veinte minutos.
- Ten cuidado con las fuentes cercanas. Amigos, familiares y admiradores son amables con las ideas. Úsalos para ensayar y luego acude a desconocidos.
Mantente dentro de un solo tipo de cliente hasta que tengas un patrón.
Si cada conversación suena distinta, estrecha la definición antes de añadir más entrevistas.
¿Qué preguntas producen pruebas y no cumplidos?
Las preguntas sobre el pasado.
La gente predice mal lo que haría. Pero puede dar respuestas concretas sobre lo que hizo la semana pasada.
El núcleo de una entrevista de descubrimiento es lograr que cuenten hechos concretos y recientes.
Un conjunto de preguntas para una entrevista de 20 a 30 minutos:
- “Cuéntame tu puesto y cómo es una semana normal.” (Contexto. Que sea breve.)
- “¿Cuándo fue la última vez que ocurrió [el problema]? Cuéntame paso a paso qué pasó.”
- “¿Qué hiciste al respecto?”
- “¿Qué has probado antes para afrontarlo? ¿Qué pasó?”
- “¿Cuánto te cuesta, en dinero, tiempo o cualquier otra cosa, cuando ocurre?”
- “¿Quién más participa cuando surge? ¿Quién decide qué hacer?”
- “¿Resolverlo es una prioridad para ti ahora, comparado con lo demás de tu lista?”
- “¿Hay alguien más con quien debería hablar de esto?”
Reformulaciones de preguntas débiles frecuentes:
- “¿Usarías una aplicación que haga X?” pasa a ser “¿Cómo gestionas X hoy?”
- “¿Cuánto pagarías por esto?” pasa a ser “¿Cuánto gastas ahora en esto, y en qué?”
- “¿Crees que es una buena idea?” pasa a ser “¿Qué es lo más difícil de lidiar con esto?”
- “¿Lo comprarías si existiera?” pasa a ser “¿Has buscado una solución? ¿Qué encontraste?”
Cuando alguien da una respuesta general (“siempre tenemos problemas con eso”), pide el ejemplo más reciente.
Cuando alguien elogia tu idea, dale las gracias y reconduce la conversación a su propia situación.
El elogio es agradable y casi gratuito. Por eso aporta tan poca información.
¿Cómo tomar notas durante la entrevista?
Anota lo que la gente hizo y dijo, con sus palabras.
Mantenlo separado de tu interpretación.
En la hora siguiente a cada entrevista, escribe un resumen breve:
- Quién: puesto y tipo de organización, sin nombres en las notas compartidas.
- Situación: cómo se presenta el problema para ellos y la última vez que ocurrió.
- Solución actual: lo que usan o hacen hoy, incluidos los apaños y no hacer nada.
- Coste: dinero, horas, estrés, clientes perdidos, según su propia estimación.
- Citas: dos o tres frases exactas.
- Señales: cualquier cosa que ofrecieron o hicieron, como un seguimiento, datos, una introducción o un piloto.
Después ordena tus notas en tres grupos:
- lo que la gente hizo, gastó o usa;
- opiniones y cumplidos;
- promesas de futuro.
Solo el primer grupo es prueba.
Los otros dos pueden seguir siendo interesantes, pero no dejes que sostengan una decisión.
Si puedes, ven con una segunda persona que tome notas mientras tú escuchas.
Si grabas, pide permiso antes. Escribe igualmente el resumen el mismo día.
¿Cómo son en la práctica las entrevistas de descubrimiento de clientes?
Estas son tres situaciones ilustrativas, casos compuestos y no estudios de caso, cada una con una lección distinta.
Una fundadora de software para clínicas pequeñas.
Su suposición era que las citas perdidas cuestan tanto a las clínicas que pagarían una cuota mensual por recordatorios automáticos.
En ocho entrevistas con dueños de clínicas, todos coincidieron en que las citas perdidas eran molestas.
Pero cuando preguntó por la última cita perdida y qué hicieron, la mayoría describió a una recepcionista haciendo una llamada.
Ninguno había buscado una solución de pago en el último año.
Dos dueños, de clínicas con varios profesionales, habían probado y abandonado una herramienta. Describieron el coste con detalle.
Su veredicto: la suposición era débil para las clínicas más pequeñas.
En cambio, merecía más pruebas para las clínicas con varios profesionales. Su siguiente tanda se centró en ellas.
Una aplicación de consumo para reservar profesores particulares.
A los amigos del fundador les encantó la idea.
Cuando entrevistó a padres que no conocía, les preguntó cómo habían encontrado a su profesor actual.
Casi todas las respuestas pasaban por la recomendación de otro padre o de un docente.
Varios padres dijeron que no se fiaban de las reseñas en línea para algo tan personal.
Su suposición más arriesgada cambió.
Pasó de “los padres quieren una aplicación” a “los padres confiarán en una recomendación que llegue a través de una aplicación”.
Era una pregunta distinta y más útil. No la habría encontrado enseñando la aplicación.
Un equipo universitario con una idea industrial.
El equipo planeaba un sensor para registrar las paradas de máquinas.
Sus primeras entrevistas fueron con profesores y otros estudiantes. Produjeron entusiasmo y ninguna prueba.
Su mentor preguntó quién decide realmente el gasto en equipos en una fábrica pequeña. Luego les presentó a dos jefes de planta.
Esas dos conversaciones mostraron que las paradas ya se registraban, en papel o en hojas de cálculo.
También mostraron que el verdadero problema era sacar los datos de los controladores existentes de las máquinas.
El equipo se quedó con el problema y descartó el sensor.
En cada caso el hallazgo útil vino de preguntar por algo que ya había ocurrido.
También vino de hablar con personas que encajaban en la definición del cliente.
¿Qué hacer después de las entrevistas?
Da un veredicto a tu suposición más arriesgada: respaldada, debilitada, poco clara o sustituida por otra suposición.
Escribe el veredicto en una frase, con las pruebas que lo produjeron.
- Respaldada: busca después señales más fuertes. ¿Te darán tiempo, datos, una introducción o dinero para un piloto?
- Debilitada: es un resultado barato y temprano. Pregúntate si un tipo de cliente más estrecho u otro problema del mismo ámbito parece más sólido.
- Poco clara: suele significar que el tipo de cliente era demasiado amplio o que las preguntas eran sobre opiniones. Afina ambos y haz otra tanda pequeña.
- Sustituida: empieza de nuevo con la nueva suposición. Usa lo aprendido para definir al cliente con más precisión.
Después decide qué probarás a continuación y para cuándo.
El descubrimiento no es una sola ronda de conversaciones.
Conviene mantener el hábito de unas pocas conversaciones con clientes cada mes, mucho después de la primera tanda.
¿Cómo aprovechar las entrevistas de descubrimiento de clientes con tu mentor?
Un mentor que haya creado o dirigido un negocio es especialmente útil en tres momentos.
Antes de las entrevistas.
Lleva tu lista de suposiciones y tu borrador de preguntas.
Pide a tu mentor que haga de cliente objetivo mientras practicas.
Pídele que te pare cada vez que preguntes por el futuro o pidas una opinión.
Pregunta si alguien de su red encaja con tu tipo de cliente y hablaría con sinceridad.
Durante las entrevistas.
Envía una nota breve tras las dos o tres primeras.
Corregir el rumbo pronto es barato: una pregunta que no funciona, un tipo de cliente equivocado, un patrón que ya ves.
Después de las entrevistas.
Aquí es donde un mentor se gana su sitio.
Étienne St-Jean investigó a los mentores de emprendedores novatos e identificó nueve funciones de mentor. Entre ellas está la confrontación.
En la práctica, significa cuestionar las conclusiones a las que el fundador está apegado.
Lleva tus notas ordenadas en los tres grupos y di qué esperabas oír antes de empezar.
Después pregunta a tu mentor:
- ¿Cuáles de mis conclusiones no están respaldadas por estas notas?
- ¿Qué patrón ves que yo podría estar pasando por alto?
- ¿Mi muestra es demasiado estrecha, demasiado amistosa o son las personas equivocadas?
- ¿Qué probarías a continuación con lo que sé ahora?
Tu mentor no puede validar la idea por ti, y no debe decidir si continúas.
Puede ayudarte a leer las pruebas con honestidad y a planificar la siguiente prueba.
Para preparar el propio balance, consulta cómo prepararte para una reunión de mentoría.
Para más preguntas que llevar, consulta preguntas para hacerle a un mentor.
Si diriges un programa para fundadores, diseñar un programa de mentoría para startups explica cómo integrar sesiones como esta en la estructura.
Fuentes
- Blank, S. (2005). The Four Steps to the Epiphany. Self-published (some printings dated 2003). Marco de práctica.
- Fitzpatrick, R. (2013). The Mom Test. CreateSpace. Marco de práctica.
- St-Jean, É. (2011). Mentor functions for novice entrepreneurs. Academy of Entrepreneurship Journal, 17(1), 65-84.