Che cos’è un’intervista di customer discovery?

Una breve conversazione con qualcuno che potrebbe avere il problema che la tua impresa affronta, fatta per capire come lo gestisce oggi. Non è una chiamata di vendita né una demo del prodotto. Lo scopo è mettere alla prova un’ipotesi sul cliente o sul problema confrontandola con ciò che le persone hanno effettivamente fatto.

Quante interviste di customer discovery dovrei fare?

Abbastanza da vedere uno schema all’interno di un tipo di cliente ben definito, e abbastanza poche da finire prima della tua prossima decisione. Un approccio pratico è partire con un gruppo di interviste che riesci a completare in due o tre settimane, analizzarlo, poi condurre un secondo gruppo con domande più precise. Se ogni intervista sembra diversa, probabilmente la definizione di cliente è troppo ampia.

Dovrei mostrare il prodotto o il prototipo in un’intervista di discovery?

Non nella prima parte della conversazione. Appena le persone vedono la tua soluzione, iniziano a reagire a quella e smettono di descrivere la propria situazione. Prima capisci come gestiscono il problema oggi. Se vuoi reazioni a un prototipo, chiedile alla fine o in un incontro separato.

Posso intervistare amici e parenti?

Solo se corrispondono davvero al tuo cliente target, e anche in quel caso prendi le loro risposte con cautela, perché chi ti vuole bene tende a essere gentile con la tua idea. Usali per esercitarti con le domande. Per le prove, cerca sconosciuti che hanno il problema.

Che cosa conta come prova in un’intervista con un cliente?

Ciò che le persone hanno già fatto, speso o usato: l’ultima volta che il problema si è presentato, che cosa hanno provato, quanto è costato loro in denaro o in ore. Complimenti, opinioni sulla tua idea e promesse sul futuro sono prove deboli. Offerte concrete, come un secondo incontro, dei dati, una presentazione a qualcuno o un pilota a pagamento, sono più forti.

Interviste di customer discovery: capire cosa fanno davvero i clienti

Un’intervista di customer discovery è una conversazione breve e strutturata con qualcuno che potrebbe avere il problema che la tua impresa affronta.

Serve a capire che cosa fa davvero oggi per risolverlo, e non che cosa pensa della tua idea.

È uno dei modi più economici con cui una giovane impresa può mettere alla prova la sua ipotesi più rischiosa.

E lo fa prima di passare mesi a costruirci sopra.

Questa guida spiega chi intervistare, come fare domande che producono prove e come prendere appunti.

Mostra poi che cosa fare dei risultati e come usare le interviste con il tuo mentor.

L’approccio si basa su due modelli pratici.

Il customer development di Steve Blank parte dalla customer discovery: verificare le ipotesi di business con clienti reali prima di costruire e crescere.

The Mom Test di Rob Fitzpatrick aggiunge la singola regola più utile per le conversazioni stesse.

Chiedi del comportamento passato e dei problemi reali, non opinioni sulla tua idea.

Che cosa vuoi scoprire con le interviste di customer discovery?

Vuoi capire se un’ipotesi specifica è vera.

Prima di fissare anche una sola conversazione, scrivi l’ipotesi.

Le buone ipotesi sono abbastanza concrete da poter risultare sbagliate:

“I titolari di studi dentistici indipendenti perdono abbastanza fatturato per gli appuntamenti mancati da cercare attivamente soluzioni.”
“I genitori di studenti delle superiori pagano già per le ripetizioni e trovano gli insegnanti soprattutto col passaparola.”
“Le piccole aziende manifatturiere registrano i fermi macchina su carta e condividerebbero quei dati per avere un quadro migliore.”

Ognuna indica cose su cui puoi fare domande:

quanto spesso si presenta il problema;
che cosa fanno le persone per affrontarlo;
quanto costa loro;
come comprano.

“Le persone vogliono un modo migliore di gestire gli appuntamenti” non indica nulla.

Chiunque è d’accordo, e l’accordo ti insegna poco.

Un’abitudine utile è ordinare le ipotesi secondo due criteri.

Il primo è quanto l’impresa dipende da ciascuna, il secondo quante poche prove hai a suo favore.

Fai interviste su quella che ottiene un punteggio alto in entrambi.

Chi dovresti intervistare?

Persone che corrispondono a una definizione chiara del tuo cliente target.

Devono avere il problema adesso, o averlo avuto di recente.

Più la definizione è stretta, prima vedi uno schema.

Definisci il tipo, non il mercato. “Titolari di studi con da uno a tre professionisti che gestiscono da soli l’agenda” è un tipo. “Sanità” è un mercato.
Distingui l’utente dall’acquirente. In molte attività chi ha il problema non è chi firma l’acquisto. Potresti dover intervistare entrambi.
Cercali dove già si ritrovano. Associazioni professionali, community online, fiere di settore, ex colleghi, la rete del tuo mentor.
Basta un messaggio breve e onesto. Di’ che stai facendo una ricerca su come le persone nel loro ruolo affrontano un problema specifico. Aggiungi che non vendi nulla e che ti farebbero piacere venti minuti.
Attenzione alle fonti amichevoli. Amici, parenti e sostenitori sono gentili con le idee. Usali per fare le prove, poi vai dagli sconosciuti.

Resta su un solo tipo di cliente finché non vedi uno schema.

Se ogni conversazione sembra diversa, restringi la definizione prima di aggiungere altre interviste.

Quali domande producono prove invece di complimenti?

Le domande sul passato.

Le persone sono pessime a prevedere che cosa farebbero.

Sanno però dare risposte concrete su che cosa hanno fatto la settimana scorsa.

Il cuore di un’intervista di discovery è farti raccontare eventi specifici e recenti.

Una serie di domande per un’intervista di 20-30 minuti:

“Mi parli del suo ruolo e di una settimana tipo?” (Contesto. Tienilo breve.)
“Quando è successo l’ultima volta [il problema]? Mi racconta com’è andata?”
“Che cosa ha fatto per risolverlo?”
“Che cosa ha provato in passato per affrontarlo? Com’è andata?”
“Quanto le costa, in denaro, tempo o altro, quando succede?”
“Chi altro è coinvolto quando succede? Chi decide che cosa fare?”
“Risolverlo è una priorità per lei adesso, rispetto alle altre cose che ha in lista?”
“C’è qualcun altro con cui dovrei parlarne?”

Come riscrivere le domande deboli più comuni:

“Userebbe un’app che fa X?” diventa “Come gestisce X oggi?”
“Quanto pagherebbe per questo?” diventa “Quanto spende adesso per questo, e per che cosa?”
“Pensa che sia una buona idea?” diventa “Qual è la parte più difficile nel gestire questa cosa?”
“Lo comprerebbe se esistesse?” diventa “Ha cercato una soluzione? Che cosa ha trovato?”

Quando qualcuno dà una risposta generica (“con quello abbiamo sempre problemi”), chiedi l’esempio più recente.

Quando qualcuno loda la tua idea, ringrazia e riporta la conversazione sulla sua situazione.

Le lodi fanno piacere e non costano quasi nulla.

È per questo che contengono così poca informazione.

Come dovresti prendere appunti durante l’intervista?

Scrivi che cosa le persone hanno fatto e detto, con le loro parole.

Tienilo separato dalla tua interpretazione.

Entro un’ora da ogni intervista, scrivi un breve riepilogo:

Chi: ruolo e tipo di organizzazione, senza bisogno di nomi negli appunti condivisi.
Situazione: come il problema si presenta per loro, e l’ultima volta che è successo.
Soluzione attuale: che cosa usano o fanno oggi, compresi gli espedienti e il non fare nulla.
Costo: denaro, ore, stress, clienti persi, secondo la loro stima.
Citazioni: due o tre frasi esatte.
Segnali: qualsiasi cosa abbiano offerto o fatto, come un follow-up, dei dati, una presentazione a qualcuno o un pilota.

Poi dividi gli appunti in tre gruppi:

ciò che le persone hanno fatto, speso o usano;
opinioni e complimenti;
promesse sul futuro.

Solo il primo gruppo è una prova.

Il secondo e il terzo possono essere comunque interessanti, ma non lasciare che reggano una decisione.

Se puoi, porta una seconda persona che prenda appunti mentre tu ascolti.

Se registri, chiedi prima il permesso e scrivi comunque il riepilogo lo stesso giorno.

Come sono le interviste di customer discovery nella pratica?

Ecco tre situazioni illustrative, figure composite e non casi di studio.

Ognuna porta una lezione diversa.

Una fondatrice di software per piccoli studi medici.

La sua ipotesi era che gli appuntamenti mancati costassero molto agli studi.

Secondo lui, il costo era tale da spingerli a pagare un abbonamento mensile per i promemoria automatici.

In otto interviste con titolari di studi, tutti concordavano che gli appuntamenti mancati fossero una seccatura.

Ma quando chiedeva dell’ultimo appuntamento mancato e di che cosa avessero fatto, la maggior parte descriveva una telefonata della segreteria.

Nessuno aveva cercato una soluzione a pagamento nell’ultimo anno.

Due titolari, entrambi con studi di più professionisti, avevano provato e abbandonato uno strumento.

Ne descrivevano il costo nel dettaglio.

Il suo verdetto: l’ipotesi era debole per gli studi più piccoli e meritava altre verifiche per quelli con più professionisti.

Il gruppo successivo di interviste si è concentrato su questi.

Un’app per prenotare insegnanti di ripetizioni.

Agli amici del fondatore l’idea piaceva moltissimo.

Quando ha intervistato genitori che non conosceva, ha chiesto come avessero trovato l’insegnante attuale.

Quasi tutte le risposte parlavano della raccomandazione di un altro genitore o di un docente.

Diversi genitori dicevano di non fidarsi delle recensioni online per una cosa così personale.

La sua ipotesi più rischiosa è cambiata.

Prima era “i genitori vogliono un’app”, poi è diventata “i genitori si fideranno di una raccomandazione che arriva tramite un’app”.

Era una domanda diversa e più utile, e non l’avrebbe trovata mostrando l’app.

Un team universitario con un’idea per il manifatturiero.

Il team aveva in mente un sensore per monitorare i fermi macchina.

Le prime interviste erano con professori e altri studenti, e avevano prodotto entusiasmo e nessuna prova.

Il loro mentor ha chiesto chi decide davvero le spese per le attrezzature in una piccola fabbrica.

Poi li ha presentati a due responsabili di stabilimento.

Quelle due conversazioni hanno mostrato che i fermi venivano già registrati, su carta o in fogli di calcolo.

Il vero problema era estrarre i dati dai controller già presenti sulle macchine.

Il team ha tenuto il problema e abbandonato il sensore.

In ogni caso la scoperta utile è venuta dal chiedere di qualcosa che era già successo.

È venuta anche dal parlare con persone che corrispondevano alla definizione di cliente.

Che cosa dovresti fare dopo le interviste?

Dai un verdetto alla tua ipotesi più rischiosa: confermata, indebolita, non chiara, o sostituita da un’altra ipotesi.

Scrivi il verdetto in una frase, con le prove che lo hanno prodotto.

Confermata: cerca segnali più forti. Le persone ti daranno tempo, dati, una presentazione a qualcuno o denaro per un pilota?
Indebolita: è un risultato economico e precoce. Chiediti se un tipo di cliente più ristretto o un altro problema nello stesso ambito sembrano più solidi.
Non chiara: di solito significa che il tipo di cliente era troppo ampio o che le domande riguardavano opinioni. Stringi entrambi e conduci un altro piccolo gruppo di interviste.
Sostituita: riparti dalla nuova ipotesi. Usa ciò che hai imparato per definire il cliente con più precisione.

Poi decidi che cosa verificare dopo ed entro quando.

La discovery non è un solo giro di conversazioni.

Vale la pena mantenere l’abitudine di qualche conversazione con i clienti ogni mese, anche molto dopo il primo gruppo.

Come usi le interviste di customer discovery con il tuo mentor?

Un mentor che ha costruito o gestito un’impresa è particolarmente utile in tre momenti.

Prima delle interviste.

Porta l’elenco delle ipotesi e la bozza delle domande.

Chiedi al tuo mentor di fare la parte di un cliente target mentre ti eserciti.

Chiedigli di fermarti ogni volta che fai domande sul futuro o chiedi un’opinione.

Chiedigli anche se nella sua rete c’è qualcuno che corrisponde al tuo tipo di cliente e che parlerebbe con franchezza.

Durante le interviste.

Mandagli una breve nota dopo le prime due o tre.

Correggere la rotta presto costa poco: una domanda che non funziona, un tipo di cliente sbagliato, uno schema che vedi già.

Dopo le interviste.

È qui che un mentor si guadagna il suo posto.

Étienne St-Jean ha studiato i mentor di imprenditori alle prime armi e individua nove funzioni del mentor.

Tra queste c’è il confronto critico.

In pratica significa mettere in discussione le conclusioni a cui il fondatore è affezionato.

Porta gli appunti divisi nei tre gruppi e di’ che cosa speravi di sentire prima di cominciare.

Poi chiedi al tuo mentor:

Quali delle mie conclusioni non sono sostenute da questi appunti?
Che schema vedi che a me potrebbe sfuggire?
Il mio campione è troppo ristretto, troppo amichevole, o sono le persone sbagliate?
Che cosa verificheresti dopo, con quello che so adesso?

Il tuo mentor non può convalidare l’idea al posto tuo, e non dovrebbe decidere se vai avanti.

Può aiutarti a leggere le prove con onestà e a pianificare la verifica successiva.

Per preparare il confronto vero e proprio, vedi come prepararsi a un incontro di mentoring.

Per altre domande da portare, vedi domande da fare a un mentor.

Se gestisci un programma per fondatori, progettare un programma di mentoring per startup spiega come inserire sessioni di questo tipo nella struttura.

Fonti

Blank, S. (2005). The Four Steps to the Epiphany. Self-published (some printings dated 2003). Modello pratico.
Fitzpatrick, R. (2013). The Mom Test. CreateSpace. Modello pratico.
St-Jean, É. (2011). Mentor functions for novice entrepreneurs. Academy of Entrepreneurship Journal, 17(1), 65-84.