Entrevistas de customer discovery: o que seus clientes realmente fazem
Uma entrevista de customer discovery é uma conversa curta e estruturada com alguém que pode ter o problema que o seu negócio resolve.
Ela é feita para descobrir o que essa pessoa realmente faz a respeito hoje, e não o que ela acha da sua ideia.
É uma das formas mais baratas de um negócio em estágio inicial testar sua hipótese mais arriscada.
E o teste vem antes de passar meses construindo em cima dela.
Este guia mostra quem entrevistar, como fazer perguntas que produzem evidências e como fazer anotações.
Mostra também o que fazer com os resultados e como usar as entrevistas com seu mentor.
A abordagem se apoia em dois modelos práticos.
O customer development de Steve Blank começa pela customer discovery: testar hipóteses de negócio com clientes reais antes de construir e escalar.
The Mom Test, de Rob Fitzpatrick, acrescenta a regra isolada mais útil para as próprias conversas.
A regra é perguntar sobre comportamentos passados e problemas reais, e não opiniões sobre a sua ideia.
O que você quer descobrir com entrevistas de customer discovery?
Você quer descobrir se uma hipótese específica é verdadeira.
Antes de marcar uma única conversa, escreva a hipótese.
Boas hipóteses são concretas o bastante para estarem erradas:
- “Donos de clínicas odontológicas independentes perdem receita suficiente com faltas de pacientes a ponto de buscarem soluções ativamente.”
- “Pais de alunos do ensino médio já pagam por aulas particulares e encontram professores principalmente por indicação.”
- “Pequenos fabricantes registram o tempo de máquina parada em papel e compartilhariam esses dados para ter um quadro melhor.”
Cada uma aponta para coisas sobre as quais você pode perguntar:
- com que frequência o problema acontece;
- o que as pessoas fazem a respeito;
- quanto isso custa;
- como elas compram.
“As pessoas querem uma forma melhor de gerenciar agendamentos” não aponta para nada.
Qualquer um concorda, e concordância ensina pouco.
Um hábito útil é classificar as hipóteses por dois critérios.
O primeiro é o quanto o negócio depende de cada uma. O segundo é o quão pouca evidência você tem a favor dela.
Faça entrevistas sobre a que pontua alto nos dois.
Quem você deve entrevistar?
Pessoas que se encaixam em uma definição clara do seu cliente-alvo e que têm o problema agora ou tiveram recentemente.
Quanto mais estreita a definição, mais rápido você enxerga um padrão.
- Defina o tipo, não o mercado. “Donos de clínicas com um a três profissionais que cuidam da própria agenda” é um tipo. “Saúde” é um mercado.
- Separe o usuário do comprador. Em muitos negócios, quem tem o problema não é quem assina a compra. Talvez você precise entrevistar os dois.
- Encontre essas pessoas onde elas já se reúnem. Associações profissionais, comunidades online, eventos do setor, ex-colegas, a rede do seu mentor. Uma mensagem curta e honesta funciona. Diga que está pesquisando como pessoas na função delas lidam com um problema específico. Diga que não está vendendo nada e que ficaria grato por vinte minutos.
- Cuidado com fontes amigáveis. Amigos, família e fãs são gentis com ideias. Use-os para ensaiar e depois vá atrás de desconhecidos.
Mantenha as entrevistas dentro de um único tipo de cliente até ter um padrão.
Se cada conversa parece diferente, estreite a definição antes de acrescentar mais entrevistas.
Quais perguntas produzem evidências em vez de elogios?
Perguntas sobre o passado.
As pessoas são ruins em prever o que fariam. Mas conseguem dar respostas concretas sobre o que fizeram na semana passada.
O centro de uma entrevista de discovery é fazer com que elas contem eventos específicos e recentes.
Um roteiro de perguntas para uma entrevista de 20 a 30 minutos:
- “Me fale sobre a sua função e uma semana normal.” (Contexto. Seja breve.)
- “Quando foi a última vez que [o problema] aconteceu? Me conte como foi.”
- “O que você fez a respeito?”
- “O que você já tentou antes para lidar com isso? Como foi?”
- “Quanto isso custa a você, em dinheiro, tempo ou qualquer outra coisa, quando acontece?”
- “Quem mais está envolvido quando isso aparece? Quem decide o que fazer?”
- “Resolver isso é uma prioridade para você agora, em comparação com as outras coisas da sua lista?”
- “Tem mais alguém com quem eu deveria conversar sobre isso?”
Como reescrever perguntas fracas comuns:
- “Você usaria um app que faz X?” vira “Como você lida com X hoje?”
- “Quanto você pagaria por isso?” vira “Quanto você gasta com isso hoje, e com o quê?”
- “Você acha que essa é uma boa ideia?” vira “Qual é a parte mais difícil de lidar com isso?”
- “Você compraria se existisse?” vira “Você já procurou uma solução? O que encontrou?”
Quando alguém der uma resposta genérica (“a gente sempre tem problema com isso”), peça o exemplo mais recente.
Quando alguém elogiar sua ideia, agradeça e leve a conversa de volta para a situação da pessoa.
Elogio é agradável e quase não custa nada. É por isso que carrega tão pouca informação.
Como fazer anotações durante a entrevista?
Anote o que as pessoas fizeram e disseram, com as palavras delas.
Mantenha isso separado da sua interpretação.
Até uma hora depois de cada entrevista, escreva um resumo curto:
- Quem: função e tipo de organização, sem necessidade de nomes nas anotações compartilhadas.
- Situação: como o problema aparece para a pessoa e a última vez que aconteceu.
- Solução atual: o que ela usa ou faz hoje, incluindo gambiarras e não fazer nada.
- Custo: dinheiro, horas, estresse, clientes perdidos, pela estimativa dela.
- Citações: duas ou três frases exatas.
- Sinais: qualquer coisa que a pessoa ofereceu ou fez, como um retorno, dados, uma apresentação a alguém ou um piloto.
Depois separe as anotações em três grupos:
- o que as pessoas fizeram, gastaram ou usam;
- opiniões e elogios;
- promessas sobre o futuro.
Só o primeiro grupo é evidência.
O segundo e o terceiro podem até ser interessantes, mas não deixe que sustentem uma decisão.
Se puder, leve uma segunda pessoa para anotar enquanto você escuta.
Se for gravar, peça permissão antes. E escreva o resumo no mesmo dia mesmo assim.
Como são as entrevistas de customer discovery na prática?
Seguem três situações ilustrativas, com personagens compostos e não estudos de caso.
Cada uma traz uma lição diferente.
Uma fundadora de software para pequenas clínicas.
A hipótese dela era que as faltas de pacientes custavam muito às clínicas.
Custavam tanto que elas pagariam uma mensalidade por lembretes automáticos.
Ela fez oito entrevistas com donos de clínicas, e todos concordaram que as faltas eram irritantes.
Mas, quando ela perguntava sobre a última falta e o que tinham feito, a maioria descrevia uma recepcionista fazendo uma ligação.
E ninguém tinha procurado uma solução paga no último ano.
Dois donos, ambos com clínicas de vários profissionais, tinham testado e abandonado uma ferramenta. Eles descreveram o custo em detalhe.
O veredito dela: a hipótese era fraca para as clínicas menores e valia mais testes para clínicas com vários profissionais.
A rodada seguinte se concentrou nelas.
Um app de consumo para agendar professores particulares.
Os amigos do fundador adoraram a ideia.
Quando ele entrevistou pais que não conhecia, perguntou como tinham encontrado o professor atual.
Quase todas as respostas envolviam a indicação de outro pai ou de um professor da escola.
Vários pais disseram que não confiavam em avaliações online para algo tão pessoal.
A hipótese mais arriscada dele mudou de “os pais querem um app” para “os pais vão confiar em uma indicação que chega por um app”.
Era uma pergunta diferente e mais útil, e ele não a teria encontrado mostrando o app.
Uma equipe universitária com uma ideia para a indústria.
A equipe planejava um sensor para monitorar o tempo de máquina parada.
As primeiras entrevistas foram com professores e outros estudantes. Elas geraram entusiasmo e nenhuma evidência.
O mentor deles perguntou quem de fato decide os gastos com equipamentos em uma pequena fábrica.
Ele também os apresentou a dois gerentes de produção.
Essas duas conversas mostraram que as paradas já eram registradas, em papel ou em planilhas.
Também mostraram que a dor real era tirar os dados dos controladores que as máquinas já tinham.
A equipe manteve o problema e abandonou o sensor.
Em cada caso, a descoberta útil veio de perguntar sobre algo que já tinha acontecido.
E veio de conversar com pessoas que se encaixavam na definição de cliente.
O que fazer depois das entrevistas?
Dê um veredito à sua hipótese mais arriscada: confirmada, enfraquecida, inconclusiva ou substituída por outra hipótese.
Escreva o veredito em uma frase, com a evidência que o produziu.
- Confirmada: procure sinais mais fortes. As pessoas vão dar a você tempo, dados, uma apresentação a alguém ou dinheiro para um piloto?
- Enfraquecida: é um resultado barato e precoce. Pergunte-se se um tipo de cliente mais estreito ou outro problema na mesma área parece mais promissor.
- Inconclusiva: geralmente significa que o tipo de cliente era amplo demais ou que as perguntas eram sobre opiniões. Ajuste os dois e faça outra rodada pequena.
- Substituída: recomece com a nova hipótese, usando o que aprendeu para definir o cliente com mais precisão.
Depois decida o que testar em seguida e até quando.
Discovery não é uma única rodada de conversas.
Vale manter o hábito de algumas conversas com clientes todo mês, muito depois da primeira rodada.
Como usar entrevistas de customer discovery com seu mentor?
Um mentor que já construiu ou dirigiu um negócio é especialmente útil em três momentos.
Antes das entrevistas.
Leve sua lista de hipóteses e o rascunho das perguntas.
Peça ao seu mentor que faça o papel de um cliente-alvo enquanto você treina.
Peça também que ele interrompa você toda vez que você perguntar sobre o futuro ou pedir uma opinião.
Pergunte se alguém da rede dele se encaixa no seu tipo de cliente e conversaria com franqueza.
Durante as entrevistas.
Mande uma nota curta depois das duas ou três primeiras.
Corrigir a rota cedo sai barato.
Isso vale para uma pergunta que não está funcionando, um tipo de cliente errado ou um padrão que você já está vendo.
Depois das entrevistas.
É aqui que um mentor mostra o seu valor.
Étienne St-Jean pesquisou mentores de empreendedores iniciantes e identificou nove funções do mentor. A confrontação está entre elas.
Na prática, isso significa questionar conclusões às quais o fundador está apegado.
Leve suas anotações separadas nos três grupos. Diga o que você esperava ouvir antes de começar.
Depois pergunte ao seu mentor:
- Quais das minhas conclusões não são sustentadas por estas anotações?
- Que padrão você vê que eu talvez esteja deixando passar?
- Minha amostra é estreita demais, amigável demais ou são as pessoas erradas?
- O que você testaria em seguida com o que eu sei agora?
Seu mentor não pode validar a ideia por você, e não deve decidir se você continua.
Ele pode ajudar você a ler as evidências com honestidade e a planejar o próximo teste.
Para preparar o debrief em si, veja como se preparar para uma reunião de mentoria.
Para mais perguntas a levar, veja perguntas para fazer a um mentor.
Se você coordena um programa para fundadores, como desenhar um programa de mentoria para startups mostra como incluir sessões como essa na estrutura.
Fontes
- Blank, S. (2005). The Four Steps to the Epiphany. Self-published (some printings dated 2003). Modelo prático.
- Fitzpatrick, R. (2013). The Mom Test. CreateSpace. Modelo prático.
- St-Jean, É. (2011). Mentor functions for novice entrepreneurs. Academy of Entrepreneurship Journal, 17(1), 65-84.