Qu’est-ce qu’un entretien de découverte client ?

Une courte conversation avec une personne susceptible d’avoir le problème que votre projet cherche à résoudre, menée pour comprendre comment elle s’en occupe aujourd’hui. Ce n’est ni un appel commercial ni une démonstration de produit. Le but est de confronter une hypothèse sur le client ou sur le problème à ce que les gens ont réellement fait.

Combien d’entretiens de découverte client faut-il faire ?

Assez pour voir se dessiner une tendance au sein d’un seul type de client bien défini, et assez peu pour avoir terminé avant votre prochaine décision. Une approche pratique consiste à commencer par une série réalisable en deux ou trois semaines, à en faire le bilan, puis à mener une deuxième série avec des questions plus précises. Si chaque entretien raconte autre chose, votre définition du client est probablement trop large.

Faut-il montrer son produit ou son prototype pendant un entretien de découverte ?

Pas dans la première partie de la conversation. Dès que les gens voient votre solution, ils réagissent à elle et cessent de décrire leur propre situation. Apprenez d’abord comment ils gèrent le problème aujourd’hui. Si vous voulez des réactions à un prototype, demandez-les à la fin ou lors d’une rencontre séparée.

Puis-je interroger des amis et ma famille ?

Seulement s’ils correspondent vraiment à votre client cible, et même alors, prenez leurs réponses avec prudence, car ceux qui vous apprécient ont tendance à se montrer bienveillants avec votre idée. Servez-vous d’eux pour vous entraîner aux questions. Pour des preuves, cherchez des inconnus qui ont le problème.

Qu’est-ce qui compte comme preuve dans un entretien client ?

Ce que les gens ont déjà fait, dépensé ou utilisé : la dernière fois que le problème s’est produit, ce qu’ils ont essayé, ce que cela leur a coûté en argent ou en heures. Les compliments, les avis sur votre idée et les promesses d’avenir sont des preuves faibles. Les engagements concrets, comme une deuxième rencontre, des données, une introduction ou un pilote payant, sont plus solides.

Entretiens de découverte client : ce que font vraiment vos clients

Un entretien de découverte client est une conversation courte et structurée.

Vous la menez avec une personne susceptible d’avoir le problème que votre projet cherche à résoudre.

Le but est de comprendre ce qu’elle fait réellement aujourd’hui à ce sujet, plutôt que ce qu’elle pense de votre idée.

C’est l’un des moyens les moins coûteux pour un projet naissant de tester son hypothèse la plus risquée.

Vous le faites avant de passer des mois à construire dessus.

Ce guide explique :

qui interroger ;
comment poser des questions qui produisent des preuves ;
comment prendre des notes ;
que faire des résultats ;
comment exploiter ces entretiens avec votre mentor.

La démarche s’appuie sur deux cadres de pratique.

Le développement client de Steve Blank commence par la découverte client.

Il s’agit de tester des hypothèses d’affaires auprès de vrais clients avant de construire et de passer à l’échelle.

The Mom Test de Rob Fitzpatrick apporte la règle la plus utile pour les conversations elles-mêmes.

Cette règle consiste à interroger sur le comportement passé et sur les vrais problèmes, pas sur l’avis qu’on a de votre idée.

Que cherchez-vous à apprendre avec des entretiens de découverte client ?

Vous cherchez à savoir si une hypothèse précise est vraie.

Avant de fixer la moindre conversation, écrivez l’hypothèse.

Une bonne hypothèse est assez concrète pour pouvoir être fausse :

« Les propriétaires de cabinets dentaires indépendants perdent assez de chiffre d’affaires à cause des rendez-vous manqués pour chercher activement des solutions. »
« Les parents d’élèves du secondaire paient déjà des cours particuliers et trouvent leurs professeurs surtout par le bouche-à-oreille. »
« Les petits fabricants suivent les arrêts de machines sur papier et partageraient ces données pour avoir une meilleure vision. »

Chacune renvoie à des points sur lesquels vous pouvez interroger :

la fréquence du problème ;
ce que font les gens ;
ce que cela leur coûte ;
comment ils achètent.

« Les gens veulent une meilleure façon de gérer leurs rendez-vous » ne renvoie à rien.

Tout le monde sera d’accord, et un accord apprend peu.

Une bonne habitude consiste à classer vos hypothèses selon deux critères.

Demandez-vous à quel point le projet dépend de chacune. Demandez-vous aussi combien peu de preuves vous avez.

Interrogez pour celle qui obtient un score élevé sur les deux.

Qui faut-il interroger ?

Interrogez des personnes qui correspondent à une définition claire de votre client cible.

Elles ont le problème maintenant ou l’ont eu récemment.

Plus la définition est précise, plus vite vous voyez une tendance.

Définissez le type, pas le marché. « Propriétaires de cabinets avec un à trois praticiens qui gèrent eux-mêmes leur planning » est un type. « La santé » est un marché.
Distinguez l’utilisateur de l’acheteur. Dans beaucoup d’entreprises, la personne qui a le problème ne signe pas l’achat. Il peut falloir interroger les deux.
Trouvez-les là où ils se retrouvent déjà. Associations professionnelles, communautés en ligne, salons, anciens collègues, réseau de votre mentor. Un message court et honnête fonctionne. Dites que vous étudiez comment les personnes dans leur rôle gèrent un problème précis. Précisez que vous ne vendez rien et que vous apprécieriez vingt minutes de leur temps.
Méfiez-vous des sources amicales. Amis, famille et admirateurs sont bienveillants envers les idées. Servez-vous d’eux pour répéter, puis allez vers des inconnus.

Restez dans un seul type de client tant que vous n’avez pas de tendance.

Si chaque conversation raconte autre chose, resserrez la définition avant d’ajouter des entretiens.

Quelles questions produisent des preuves plutôt que des compliments ?

Les questions sur le passé.

Les gens prédisent mal ce qu’ils feraient. Ils savent pourtant répondre précisément sur ce qu’ils ont fait la semaine dernière.

Le cœur d’un entretien de découverte est de les amener à raconter des événements précis et récents.

Une série de questions pour un entretien de 20 à 30 minutes :

« Parlez-moi de votre rôle et d’une semaine habituelle. » (Le contexte. Restez bref.)
« Quand [le problème] s’est-il produit pour la dernière fois ? Racontez-moi ce qui s’est passé. »
« Qu’avez-vous fait ? »
« Qu’avez-vous déjà essayé pour y faire face ? Qu’est-il arrivé ? »
« Qu’est-ce que cela vous coûte, en argent, en temps ou autrement, quand cela se produit ? »
« Qui d’autre est concerné quand cela arrive ? Qui décide de ce qu’on fait ? »
« Résoudre cela est-il une priorité pour vous en ce moment, par rapport aux autres sujets de votre liste ? »
« Y a-t-il quelqu’un d’autre à qui je devrais en parler ? »

Reformulations de questions faibles courantes :

« Utiliseriez-vous une application qui fait X ? » devient « Comment gérez-vous X aujourd’hui ? »
« Combien paieriez-vous pour cela ? » devient « Que dépensez-vous là-dessus aujourd’hui, et pour quoi ? »
« Pensez-vous que ce soit une bonne idée ? » devient « Quelle est la partie la plus difficile à gérer ? »
« L’achèteriez-vous si cela existait ? » devient « Avez-vous cherché une solution ? Qu’avez-vous trouvé ? »

Quand quelqu’un répond de façon générale (« on a toujours des difficultés avec ça »), demandez l’exemple le plus récent.

Quand quelqu’un vante votre idée, remerciez-le et ramenez-le à sa propre situation.

L’éloge est agréable et presque gratuit à donner. C’est ce qui explique qu’il renseigne si peu.

Comment prendre des notes pendant l’entretien ?

Notez ce que les gens ont fait et dit, avec leurs mots, séparément de votre interprétation.

Dans l’heure qui suit chaque entretien, rédigez un court résumé :

Qui : rôle et type d’organisation, sans nom dans les notes partagées.
Situation : comment le problème se manifeste pour eux, et la dernière fois qu’il s’est produit.
Solution actuelle : ce qu’ils utilisent ou font aujourd’hui, y compris les contournements et l’absence de solution.
Coût : argent, heures, stress, clients perdus, selon leur propre estimation.
Citations : deux ou trois formules exactes.
Signaux : tout ce qu’ils ont proposé ou fait, comme un suivi, des données, une introduction ou un pilote.

Classez ensuite vos notes en trois groupes :

ce que les gens ont fait, dépensé ou utilisent ;
les avis et les compliments ;
les promesses d’avenir.

Seul le premier groupe fait preuve.

Les deux autres peuvent rester intéressants, mais ne les laissez pas porter une décision.

Si possible, venez avec une deuxième personne qui prend des notes pendant que vous écoutez.

Si vous enregistrez, demandez d’abord la permission. Rédigez quand même le résumé le jour même.

À quoi ressemblent des entretiens de découverte client en pratique ?

Voici trois situations illustratives, des cas composites et non des études de cas.

Chacune apporte une leçon différente.

Une fondatrice de logiciel pour petits cabinets.

Son hypothèse était que les rendez-vous manqués coûtent assez cher aux cabinets pour qu’ils paient chaque mois des rappels automatiques.

Sur huit entretiens avec des propriétaires, tous convenaient que les rendez-vous manqués étaient agaçants.

Mais quand elle a demandé le dernier rendez-vous manqué et ce qu’ils avaient fait, la plupart décrivaient une secrétaire qui passait un coup de téléphone.

Aucun n’avait cherché de solution payante dans l’année écoulée.

Deux propriétaires dirigeaient des cabinets de plusieurs praticiens.

Ils avaient essayé puis abandonné un outil, et en décrivaient le coût en détail.

Son verdict : l’hypothèse était faible pour les plus petits cabinets.

Elle valait d’être testée davantage pour les cabinets de plusieurs praticiens. Sa série suivante s’est concentrée sur eux.

Une application grand public de réservation de professeurs particuliers.

Les amis du fondateur adoraient l’idée.

En interrogeant des parents qu’il ne connaissait pas, il a demandé comment ils avaient trouvé leur professeur actuel.

Presque toutes les réponses passaient par la recommandation d’un autre parent ou d’un enseignant.

Plusieurs parents disaient ne pas se fier aux avis en ligne pour quelque chose d’aussi personnel.

Son hypothèse la plus risquée est passée de la première formulation à la seconde :

« les parents veulent une application » ;
« les parents feront confiance à une recommandation qui arrive par une application ».

C’était une question différente et plus utile. Il ne l’aurait pas trouvée en montrant l’application.

Une équipe universitaire avec une idée pour l’industrie.

L’équipe prévoyait un capteur pour suivre les arrêts de machines.

Ses premiers entretiens ont eu lieu avec des professeurs et d’autres étudiants, d’où de l’enthousiasme et aucune preuve.

Leur mentor a demandé qui décide réellement des dépenses d’équipement dans une petite usine.

Il les a ensuite mis en relation avec deux directeurs d’usine.

Ces deux conversations ont montré que les arrêts étaient déjà suivis, sur papier ou dans des tableurs.

La vraie difficulté était d’extraire les données des automates existants des machines.

L’équipe a gardé le problème et abandonné le capteur.

Dans chaque cas, la découverte utile est venue de questions sur quelque chose qui s’était déjà produit.

Elle est aussi venue d’échanges avec des personnes correspondant à la définition du client.

Que faire après les entretiens ?

Donnez un verdict à votre hypothèse la plus risquée : confirmée, affaiblie, floue, ou remplacée par une autre hypothèse.

Écrivez le verdict en une phrase, avec les preuves qui l’ont produit.

Confirmée : cherchez ensuite des signaux plus forts. Les gens vous donneront-ils du temps, des données, une introduction, ou de l’argent pour un pilote ?
Affaiblie : c’est un résultat peu coûteux et précoce. Demandez-vous si un type de client plus étroit ou un autre problème dans le même domaine paraît plus solide.
Floue : cela signifie en général que le type de client était trop large ou que les questions portaient sur des avis. Resserrez les deux et menez une autre petite série.
Remplacée : repartez de la nouvelle hypothèse. Servez-vous de ce que vous avez appris pour définir le client plus précisément.

Décidez ensuite ce que vous testerez et pour quand.

La découverte n’est pas une seule série de conversations.

Il vaut la peine de garder l’habitude de quelques conversations clients par mois bien après la première série.

Comment utiliser les entretiens de découverte client avec votre mentor ?

Un mentor qui a créé ou dirigé une entreprise est particulièrement utile à trois moments.

Avant les entretiens.

Apportez votre liste d’hypothèses et votre brouillon de questions.

Demandez à votre mentor de jouer un client cible pendant que vous vous entraînez.

Demandez-lui aussi de vous arrêter chaque fois que vous interrogez sur l’avenir ou demandez un avis.

Demandez si quelqu’un dans son réseau correspond à votre type de client et accepterait de parler franchement.

Pendant les entretiens.

Envoyez un court message après les deux ou trois premiers.

Corriger la trajectoire tôt coûte peu.

Il peut s’agir d’une question qui ne marche pas, d’un mauvais type de client ou d’une tendance que vous voyez déjà.

Après les entretiens.

C’est là qu’un mentor gagne sa place.

Étienne St-Jean a étudié les mentors d’entrepreneurs débutants. Ses recherches recensent neuf fonctions de mentor, dont la confrontation.

Concrètement, cela consiste à questionner les conclusions auxquelles le fondateur tient.

Apportez vos notes classées en trois groupes. Dites ce que vous espériez entendre avant de commencer.

Demandez ensuite à votre mentor :

Lesquelles de mes conclusions ne sont pas étayées par ces notes ?
Quelle tendance voyez-vous que je pourrais manquer ?
Mon échantillon est-il trop étroit, trop amical, ou ne sont-ce pas les bonnes personnes ?
Que testeriez-vous ensuite avec ce que je sais maintenant ?

Votre mentor ne peut pas valider l’idée à votre place, et il ne doit pas décider si vous continuez.

Il peut vous aider à lire honnêtement les preuves et à planifier le test suivant.

Pour préparer le bilan lui-même, voir comment préparer une rencontre de mentorat.

Pour d’autres questions à apporter, voir questions à poser à son mentor.

Pilotez-vous un programme pour fondateurs ? Le guide concevoir un programme de mentorat startup explique comment intégrer des séances de ce type dans la structure.

Sources

Blank, S. (2005). The Four Steps to the Epiphany. Self-published (some printings dated 2003). Cadre de pratique.
Fitzpatrick, R. (2013). The Mom Test. CreateSpace. Cadre de pratique.
St-Jean, É. (2011). Mentor functions for novice entrepreneurs. Academy of Entrepreneurship Journal, 17(1), 65-84.