Customer-Discovery-Interviews: Was Kunden wirklich tun
Ein Customer-Discovery-Interview ist ein kurzes, strukturiertes Gespräch mit jemandem, der das Problem haben könnte, das Ihr Vorhaben angeht.
Sie führen es, um zu erfahren, was er oder sie heute tatsächlich dagegen tut.
Es geht nicht darum, was er oder sie von Ihrer Idee hält.
Es ist eine der günstigsten Möglichkeiten für ein junges Vorhaben, die riskanteste Annahme zu prüfen, bevor man Monate darauf aufbaut.
Dieser Leitfaden zeigt, mit wem Sie sprechen, wie Sie Fragen stellen, die Belege liefern, und wie Sie Notizen machen.
Er zeigt auch, was Sie mit den Ergebnissen tun und wie Sie die Interviews mit Ihrem Mentor oder Ihrer Mentorin nutzen.
Der Ansatz stützt sich auf zwei Praxismodelle.
Steve Blanks Customer Development beginnt mit der Customer Discovery: Geschäftshypothesen mit echten Kunden prüfen, bevor man baut und skaliert.
Rob Fitzpatricks The Mom Test ergänzt die nützlichste Einzelregel für die Gespräche selbst.
Sie lautet: Fragen Sie nach vergangenem Verhalten und echten Problemen, nicht nach Meinungen zu Ihrer Idee.
Was wollen Sie in Customer-Discovery-Interviews lernen?
Sie wollen herausfinden, ob eine bestimmte Annahme stimmt.
Schreiben Sie die Annahme auf, bevor Sie ein einziges Gespräch vereinbaren.
Gute Annahmen sind konkret genug, um falsch sein zu können:
- „Inhaber unabhängiger Zahnarztpraxen verlieren durch versäumte Termine so viel Umsatz, dass sie aktiv nach Lösungen suchen.“
- „Eltern von Schülerinnen und Schülern der Sekundarstufe zahlen bereits für Nachhilfe und finden Nachhilfelehrer vor allem durch Mundpropaganda.“
- „Kleine Fertigungsbetriebe erfassen Maschinenstillstände auf Papier und würden diese Daten teilen, um ein besseres Bild zu bekommen.“
Jede dieser Annahmen verweist auf Dinge, nach denen Sie fragen können.
Dazu gehört, wie oft das Problem auftritt, was Menschen dagegen tun, was es kostet und wie sie einkaufen.
„Menschen wünschen sich eine bessere Terminverwaltung“ verweist auf nichts.
Jeder stimmt zu, und Zustimmung lehrt Sie wenig.
Eine nützliche Gewohnheit: Ordnen Sie Ihre Annahmen nach zwei Kriterien.
Das erste ist, wie sehr das Vorhaben von der jeweiligen Annahme abhängt. Das zweite ist, wie wenig Belege Sie dafür haben.
Befragen Sie zu der Annahme, die bei beiden hoch liegt.
Wen sollten Sie interviewen?
Menschen, die zu einer klaren Definition Ihres Zielkunden passen und das Problem jetzt haben oder kürzlich hatten.
Je enger die Definition, desto schneller sehen Sie ein Muster.
- Definieren Sie den Typ, nicht den Markt. „Praxisinhaber mit einem bis drei Behandelnden, die ihre Terminplanung selbst machen“ ist ein Typ. „Gesundheitswesen“ ist ein Markt.
- Trennen Sie Nutzer und Käufer. In vielen Unternehmen unterschreibt nicht die Person den Einkauf, die das Problem hat. Möglicherweise müssen Sie beide befragen.
- Suchen Sie sie dort, wo sie sich ohnehin treffen. Berufsverbände, Online-Communities, Fachveranstaltungen, frühere Kolleginnen und Kollegen, das Netzwerk Ihres Mentors. Eine kurze, ehrliche Nachricht genügt. Sagen Sie darin, dass Sie recherchieren, wie Menschen in ihrer Rolle mit einem bestimmten Problem umgehen. Sagen Sie auch, dass Sie nichts verkaufen und zwanzig Minuten Ihnen viel wert wären.
- Seien Sie vorsichtig mit freundlichen Quellen. Freunde, Familie und Fans sind nett zu Ideen. Üben Sie mit ihnen und gehen Sie dann zu Fremden.
Bleiben Sie bei einem Kundentyp, bis ein Muster entsteht.
Klingt jedes Gespräch anders, schärfen Sie die Definition, bevor Sie weitere Interviews führen.
Welche Fragen liefern Belege statt Komplimente?
Fragen zur Vergangenheit.
Menschen sind schlechte Prognostiker ihres eigenen Verhaltens. Doch sie können konkret sagen, was sie letzte Woche getan haben.
Der Kern eines Discovery-Interviews besteht darin, sie von bestimmten, jüngeren Ereignissen erzählen zu lassen.
Ein Fragenset für ein Interview von 20 bis 30 Minuten:
- „Erzählen Sie mir von Ihrer Rolle und einer normalen Woche.“ (Kontext. Halten Sie es kurz.)
- „Wann ist [das Problem] zuletzt aufgetreten? Gehen Sie mit mir durch, was passiert ist.“
- „Was haben Sie dagegen getan?“
- „Was haben Sie früher schon versucht, um damit umzugehen? Was ist dabei passiert?“
- „Was kostet es Sie, an Geld, Zeit oder sonst etwas, wenn das passiert?“
- „Wer ist noch beteiligt, wenn das auftritt? Wer entscheidet, was dagegen getan wird?“
- „Ist es für Sie gerade eine Priorität, das zu lösen, verglichen mit dem Rest Ihrer Liste?“
- „Gibt es jemanden, mit dem ich dazu noch sprechen sollte?“
Umformulierungen häufiger schwacher Fragen:
- „Würden Sie eine App nutzen, die X kann?“ wird zu „Wie gehen Sie heute mit X um?“
- „Wie viel würden Sie dafür zahlen?“ wird zu „Was geben Sie dafür heute aus, und wofür?“
- „Halten Sie das für eine gute Idee?“ wird zu „Was ist daran am schwierigsten?“
- „Würden Sie es kaufen, wenn es das gäbe?“ wird zu „Haben Sie nach einer Lösung gesucht? Was haben Sie gefunden?“
Gibt jemand eine allgemeine Antwort („damit haben wir immer Ärger“), fragen Sie nach dem jüngsten Beispiel.
Lobt jemand Ihre Idee, danken Sie und lenken Sie zurück auf die eigene Situation der Person.
Lob ist angenehm und fast gratis zu haben, deshalb sagt es so wenig aus.
Wie machen Sie Notizen während des Interviews?
Halten Sie fest, was Menschen getan und gesagt haben, in ihren Worten.
Trennen Sie es von Ihrer Deutung.
Schreiben Sie innerhalb einer Stunde nach jedem Interview eine kurze Zusammenfassung:
- Wer: Rolle und Art der Organisation, in geteilten Notizen ohne Namen.
- Situation: wie das Problem bei ihnen auftritt und wann es zuletzt passiert ist.
- Heutige Lösung: was sie heute nutzen oder tun, einschließlich Behelfslösungen und Nichtstun.
- Kosten: Geld, Stunden, Stress, verlorene Kunden, nach eigener Schätzung.
- Zitate: zwei oder drei wörtliche Formulierungen.
- Signale: alles, was sie angeboten oder getan haben, etwa ein Folgetermin, Daten, eine Vorstellung oder ein Pilot.
Sortieren Sie Ihre Notizen dann in drei Gruppen:
- was Menschen getan, ausgegeben oder genutzt haben
- Meinungen und Komplimente
- Versprechen für die Zukunft
Nur die erste Gruppe ist ein Beleg.
Die zweite und dritte können interessant bleiben, dürfen aber keine Entscheidung tragen.
Wenn möglich, nehmen Sie eine zweite Person mit, die mitschreibt, während Sie zuhören.
Wenn Sie aufnehmen, fragen Sie vorher um Erlaubnis. Schreiben Sie die Zusammenfassung trotzdem am selben Tag.
Wie sehen Customer-Discovery-Interviews in der Praxis aus?
Hier folgen drei anschauliche Situationen, zusammengesetzt und keine Fallstudien.
Jede hat eine andere Lehre.
Eine Software-Gründerin für kleine Praxen.
Ihre Annahme lautete, versäumte Termine kosteten Praxen so viel, dass sie monatlich für automatische Erinnerungen zahlen würden.
In acht Interviews mit Praxisinhabern fanden alle versäumte Termine lästig.
Doch dann fragte sie nach dem letzten versäumten Termin und danach, was die Inhaber getan hatten.
Die meisten beschrieben, dass eine Empfangskraft anrief. Keiner hatte im letzten Jahr nach einer kostenpflichtigen Lösung gesucht.
Zwei Inhaber, beide mit Praxen mit mehreren Behandelnden, hatten ein Werkzeug ausprobiert und wieder aufgegeben.
Diese beiden beschrieben die Kosten genau.
Ihr Urteil: Die Annahme war für die kleinsten Praxen schwach und lohnte weitere Tests bei Praxen mit mehreren Behandelnden.
Ihre nächste Runde konzentrierte sich auf diese.
Eine Verbraucher-App zur Buchung von Nachhilfe.
Die Freunde des Gründers liebten die Idee.
Als er Eltern interviewte, die er nicht kannte, fragte er, wie sie ihre aktuelle Nachhilfelehrerin oder ihren Nachhilfelehrer gefunden hatten.
Fast jede Antwort nannte eine Empfehlung einer anderen Mutter oder eines anderen Vaters oder einer Lehrkraft.
Mehrere Eltern sagten, sie trauten Online-Bewertungen bei etwas so Persönlichem nicht.
Seine riskanteste Annahme änderte sich von „Eltern wollen eine App“ zu „Eltern vertrauen einer Empfehlung, die über eine App kommt“.
Das war eine andere und nützlichere Frage.
Er hätte sie nicht gefunden, indem er die App gezeigt hätte.
Ein Hochschulteam mit einer Idee für die Fertigung.
Das Team plante ein Sensorprodukt, um Maschinenstillstände zu erfassen.
Die ersten Interviews führte es mit Professoren und anderen Studierenden. Das brachte Begeisterung und keine Belege.
Ihr Mentor fragte, wer in einer kleinen Fabrik tatsächlich über Anschaffungen entscheidet.
Er stellte den Kontakt zu zwei Werksleitern her.
Diese beiden Gespräche zeigten, dass Stillstände schon erfasst wurden, auf Papier oder in Tabellen.
Der eigentliche Schmerz lag darin, die Daten aus den vorhandenen Steuerungen der Maschinen herauszubekommen.
Das Team behielt das Problem und ließ den Sensor fallen.
In jedem Fall kam die nützliche Erkenntnis daraus, dass nach etwas gefragt wurde, das schon geschehen war.
Sie kam auch daraus, dass mit Menschen gesprochen wurde, die zur Kundendefinition passten.
Was tun Sie nach den Interviews?
Fällen Sie ein Urteil über Ihre riskanteste Annahme: bestätigt, geschwächt, unklar oder durch eine andere Annahme ersetzt.
Schreiben Sie das Urteil in einem Satz auf, zusammen mit den Belegen, die dazu geführt haben.
- Bestätigt: Suchen Sie als Nächstes stärkere Signale. Geben Menschen Ihnen Zeit, Daten, eine Vorstellung oder Geld für einen Pilot?
- Geschwächt: Das ist ein günstiges und frühes Ergebnis. Fragen Sie, ob ein engerer Kundentyp oder ein anderes Problem im selben Feld stärker aussieht.
- Unklar: Meist war der Kundentyp zu breit oder die Fragen zielten auf Meinungen. Schärfen Sie beides und führen Sie eine weitere kleine Runde.
- Ersetzt: Beginnen Sie mit der neuen Annahme von vorn. Definieren Sie den Kunden anhand Ihrer Erkenntnisse genauer.
Entscheiden Sie dann, was Sie als Nächstes testen und bis wann.
Discovery ist keine einzelne Gesprächsrunde.
Es lohnt sich, auch lange nach der ersten Runde jeden Monat einige Kundengespräche zu führen.
Wie nutzen Sie Customer-Discovery-Interviews mit Ihrem Mentor?
Ein Mentor oder eine Mentorin, der oder die ein Unternehmen aufgebaut oder geführt hat, ist an drei Punkten besonders hilfreich.
Vor den Interviews.
Bringen Sie Ihre Annahmenliste und Ihren Fragenentwurf mit.
Bitten Sie Ihr Gegenüber, einen Zielkunden zu spielen, während Sie üben.
Es soll Sie jedes Mal stoppen, wenn Sie nach der Zukunft oder nach einer Meinung fragen.
Fragen Sie, ob jemand im Netzwerk zu Ihrem Kundentyp passt und ehrlich mit Ihnen sprechen würde.
Während der Interviews.
Schicken Sie nach den ersten zwei oder drei eine kurze Notiz.
Frühe Kurskorrekturen sind günstig: eine Frage, die nicht funktioniert, ein falscher Kundentyp, ein Muster, das Sie schon sehen.
Nach den Interviews.
Hier verdient ein Mentor seinen Platz.
Étienne St-Jean erforschte Mentoren von Gründungsneulingen und identifizierte neun Mentorenfunktionen.
Eine davon ist die Konfrontation.
In der Praxis heißt das, Schlussfolgerungen zu hinterfragen, an denen der Gründer hängt.
Bringen Sie Ihre in die drei Gruppen sortierten Notizen mit.
Sagen Sie, was Sie zu hören gehofft hatten, bevor Sie begannen. Fragen Sie dann Ihr Gegenüber:
- Welche meiner Schlussfolgerungen werden von diesen Notizen nicht gestützt?
- Welches Muster sehen Sie, das mir vielleicht entgeht?
- Ist meine Stichprobe zu eng, zu freundlich oder sind es die falschen Leute?
- Was würden Sie mit meinem jetzigen Wissen als Nächstes testen?
Ihr Mentor kann die Idee nicht für Sie bestätigen und sollte nicht entscheiden, ob Sie weitermachen.
Er kann Ihnen helfen, die Belege ehrlich zu lesen und den nächsten Test zu planen.
Für die Vorbereitung der Auswertung selbst siehe Sich auf ein Mentoring-Gespräch vorbereiten.
Weitere Fragen zum Mitbringen finden Sie in Fragen an den Mentor.
Führen Sie ein Programm für Gründerinnen und Gründer, hilft Startup-Mentoring-Programm gestalten.
Der Leitfaden zeigt, wie sich solche Sitzungen in die Struktur einbauen lassen.
Quellen
- Blank, S. (2005). The Four Steps to the Epiphany. Self-published (some printings dated 2003). Praxismodell.
- Fitzpatrick, R. (2013). The Mom Test. CreateSpace. Praxismodell.
- St-Jean, É. (2011). Mentor functions for novice entrepreneurs. Academy of Entrepreneurship Journal, 17(1), 65-84.