Wie viel Vorbereitung braucht ein Mentoring-Gespräch?

Rund zwanzig Minuten am Vortag reichen. Schreiben Sie die Notiz in drei Zeilen, suchen Sie das eine Dokument heraus, das Sie zeigen wollen, und lesen Sie Ihre Notizen vom letzten Mal noch einmal. Mehr wird schnell zur Präsentation, und ein Mentoring-Gespräch funktioniert als Gespräch besser.

Was sollte ich vor einem Gespräch an meine Mentorin oder meinen Mentor schicken?

Eine kurze Notiz mit drei Zeilen: was seit dem letzten Mal passiert ist, worüber Sie sprechen wollen und womit Sie herausgehen möchten. Schicken Sie sie am Vortag, damit Ihr Gegenüber darüber nachdenken kann, und bleiben Sie unter hundert Wörtern.

Ist es unhöflich, zwischen den Terminen zu schreiben?

Nicht, wenn Sie es vereinbart haben. Die meisten Arbeitsvereinbarungen lassen eine kurze Nachricht mit einer konkreten Frage oder einem knappen Update zu, und die meisten Mentorinnen und Mentoren hören gern, wie etwas ausgegangen ist. Zermürbend ist etwas anderes: ein Strom kleiner Fragen ohne konkretes Anliegen oder Nachrichten, die eine Antwort binnen einer Stunde erwarten.

Was, wenn ich das Vereinbarte nicht getan habe?

Sagen Sie es in der ersten Minute, zusammen mit dem, was dazwischenkam. Schweigen über einen ausgefallenen Schritt stört weit mehr als der Ausfall selbst, und was Sie aufgehalten hat, ist oft das nützlichste Thema der Stunde. Sagen Sie den Termin nicht ab, weil Sie sich unvorbereitet fühlen.

Wie sage ich, dass ein Gespräch nichts gebracht hat?

Direkt und konkret, am besten zu Beginn des nächsten Termins: Das letzte Gespräch sei allgemein geblieben, und diesmal möchten Sie eine konkrete Situation durchgehen. Die meisten Mentorinnen und Mentoren sind erleichtert, wenn sie gesteuert werden. Hält das Muster an, nachdem Sie es angesprochen haben, wenden Sie sich an die Programmkoordination.

Sich auf ein Mentoring-Gespräch vorbereiten: Leitfaden für Mentees

Ein Mentoring-Gespräch ist eine Stunde Aufmerksamkeit von jemandem mit Erfahrung, und was Sie daraus mitnehmen, hängt vor allem davon ab, was Sie hineingeben. Dieser Leitfaden richtet sich an Mentees. Er behandelt die kurze Notiz für den Vortag, die eine Sache, die Sie mitbringen, die Nutzung der Stunde selbst, die Schritte danach, den Umgang mit Gesprächen, die nichts bringen, und die Frage, wie Sie die Beziehung führen, ohne lästig zu werden. Nichts davon kostet mehr als zwanzig Minuten Vorbereitung.

Warum liegt die Vorbereitung beim Mentee?

Weil es im Gespräch um Ihre Lage geht und nur Sie diese Lage kennen.

Ihre Mentorin oder Ihr Mentor bringt Erfahrung, Fragen und einen Blick von außen mit. Nicht mitbringen kann diese Person das Wissen, dass Ihre Führungskraft am Dienstag Ihre Folien umgeschrieben hat, dass die erhoffte Stelle intern ausgeschrieben wurde oder dass Sie seit drei Wochen ein Gespräch vermeiden. Kommen Sie ohne das, beginnt die Stunde mit zehn Minuten Raten, wonach überhaupt zu fragen wäre, und bleibt meist allgemein.

Hilfreich ist auch Klarheit darüber, was Mentoring nicht leistet. Es besorgt Ihnen keine Stelle, richtet Ihre Führungskraft nicht zurecht und trifft Ihre Entscheidungen nicht. Es hilft Ihnen, über alle drei klarer nachzudenken, als Sie es allein könnten. Wer mit der ersten Erwartung kommt, wird enttäuscht; wer mit der zweiten kommt, bekommt sehr viel.

Ein Beispiel: Zwei Mentees im selben Programm haben je eine Stunde im Monat. Die eine kommt und sagt „Läuft ganz gut, ziemlich viel zu tun“. Die andere sagt „Ich habe das Feedback zu meiner Präsentation bekommen, und eine Zeile darin lässt mich nicht los; können wir sie uns ansehen?“ Das zweite Gespräch ist ab Minute fünf nützlich. Das erste wird es vielleicht nie.

Was steht in der Notiz in drei Zeilen?

Schicken Sie sie am Vortag. Drei Zeilen, unter hundert Wörtern:

Was seit dem letzten Mal passiert ist. Einschließlich dessen, was Sie mit dem vereinbarten Schritt gemacht haben und wie es lief, oder dass Sie ihn nicht gemacht haben und warum.
Worüber Sie sprechen wollen. Ein Thema, gelegentlich zwei. Das, was Ihnen wirklich im Kopf sitzt, nicht das, was am meisten hermacht.
Womit Sie herausgehen möchten. Eine Entscheidung, ein Weg in ein schwieriges Gespräch, eine zweite Meinung zu einem Plan, eine Liste von Optionen.

Eine echte sieht so aus:

„Seit dem letzten Mal: Ich habe das Gespräch mit meiner Führungskraft über den Zuschnitt meiner Aufgaben geführt, und es lief besser als erwartet, geändert hat sich aber noch nichts. Diesmal würde ich gern über die interne Stelle sprechen, die am Montag ausgeschrieben wurde; ich bin unsicher, ob ich mich bewerben soll. Herausgehen möchte ich mit einer klaren Sicht darauf, ob ich es versuche, und, wenn ja, was ich meiner Führungskraft sage.“

Ihr Gegenüber hat nun einen Tag zum Nachdenken, und die ersten fünf Minuten des Gesprächs gehen für das Thema drauf, nicht für die Suche danach.

Was sollten Sie mitbringen?

Das Original, nicht die Beschreibung davon.

Im Abstrakten laufen Mentoring-Gespräche schief. „Mein Feedback war gemischt“ lädt zu allgemeiner Beruhigung ein. Das tatsächliche Feedback auf dem Bildschirm lädt zu einer genauen Lesart ein: welche Zeile fair ist, welche mehr über die beurteilende Person aussagt als über Sie und was mit der einen zu tun ist, auf die es ankommt. Bringen Sie das Dokument mit:

Die E-Mail, bei der Sie nicht wissen, wie Sie antworten sollen, oder die wehgetan hat.
Die Zahlen: die Umsätze, die Noten, die Kennzahlen, an denen Ihr Team gemessen wird.
Das schriftliche Feedback im genauen Wortlaut.
Die Stellenausschreibung, das Angebot, das Modulhandbuch, das Pitch-Deck.
Ihren eigenen Entwurf der Nachricht, die Sie gleich abschicken wollen.

Ein Dokument pro Gespräch genügt. Ist es vertraulich, sagen Sie das und zeigen Sie nur den relevanten Teil oder geben Sie ihn eng wieder; gebraucht wird nicht das ganze Dokument, sondern nur die Stelle, an der Sie hängen.

Wie nutzen Sie die Stunde?

Kommen Sie mit der Notiz vor sich und lassen Sie sie das Gespräch gliedern.

Beginnen Sie mit dem Check-in. Zwei, drei Minuten dazu, was seit dem letzten Mal geschehen ist und ob Sie getan haben, was Sie angekündigt haben. Das hält Verabredungen ernst und gibt Ihrem Gegenüber den Faden.
Bitten Sie um Geschichten, nicht um Antworten. „Was würden Sie tun?“ bringt Ihnen eine Vermutung über Ihre Lage. „Waren Sie schon einmal in etwas Ähnlichem, und wie ging es aus?“ bringt Ihnen Erfahrung, die Sie selbst abwägen können. Die Fehler Ihres Gegenübers nützen Ihnen mehr als die Erfolge; fragen Sie danach.
Haken Sie nach. Wenn etwas sitzt, bleiben Sie dran: „Was hat Sie das entscheiden lassen?“ oder „Was würden Sie heute anders machen?“ Die zweite Antwort ist meist besser als die erste.
Machen Sie Notizen. Auf Papier oder in einem Dokument, das Sie wirklich wieder öffnen. Halten Sie das Gesagte in den Worten Ihres Gegenübers fest und das, was Sie tun werden, in Ihren eigenen.
Behalten Sie die Uhr im Blick. Zehn Minuten vor Schluss gehen Sie zum Abschluss über: was Sie mitnehmen, was Sie tun werden und wann Sie sich wiedersehen. Ein Gespräch, das ohne nächsten Termin endet, läuft Gefahr, das letzte zu sein.

Wenn zu lange geredet wird, und das kommt vor, hilft eine sanfte Rückführung: „Das ist hilfreich. Darf ich es kurz auf meine Lage zurückholen?“ Die meisten sind dafür dankbar.

Was tun Sie nach dem Gespräch?

Drei Dinge innerhalb eines Tages, keines davon lang.

Schreiben Sie eine Erkenntnis auf. Einen Satz in eigenen Worten darüber, was sich in Ihrem Denken verschoben hat. Kein Protokoll.
Verpflichten Sie sich auf eine Handlung, mit Datum. Die Bewerbung abschicken. Das Gespräch mit der Führungskraft ansetzen. Die Antwort entwerfen. Eine Sache ist ein Plan; fünf Sachen sind eine Liste mit schlechtem Gewissen.
Füllen Sie das Formular nach dem Gespräch aus. Die meisten strukturierten Programme bitten beide Seiten, nach jedem Termin ein paar Zeilen festzuhalten. Auf Mentornity liegt das Formular auf der Seite des Termins. Zwei Minuten dafür, solange das Gespräch frisch ist, geben Ihnen eine Spur Ihres eigenen Fortschritts und zeigen der Programmkoordination, dass das Paar arbeitet.

Eine kurze Dankesnachricht mit der Erkenntnis und der Handlung ist freiwillig, kommt aber gut an, und sie gibt Ihrem Gegenüber beim nächsten Mal etwas Konkretes zum Nachfragen. Und dann führen Sie die Handlung aus. Das nächste Gespräch baut darauf auf.

Was, wenn ein Gespräch nichts bringt?

Unterscheiden Sie zuerst das eine flache Gespräch vom Muster. Jeder erlebt einen Termin, bei dem das Gespräch an der Oberfläche bleibt, bei dem zu viel geredet wird oder bei dem man müde ankommt. Einer ist normal. Drei hintereinander sind ein Muster, und Muster sollte man benennen.

Schärfen Sie Ihr Anliegen. Oft liegt die Lösung bei Ihnen: ein engeres Thema, ein Dokument zum Anschauen, eine klarere Ansage, womit Sie herausgehen wollen. Führen Sie ein gut vorbereitetes Gespräch, bevor Sie Schlüsse über das Match ziehen.
Sprechen Sie es deutlich aus. Zu Beginn des nächsten Termins: „Die letzten beiden Gespräche sind recht allgemein geblieben. Diesmal würde ich gern eine konkrete Situation durchgehen.“ Mentorinnen und Mentoren reagieren gut darauf, gesteuert zu werden.
Prüfen Sie die Passung. Wenn Ihre Ziele die Erfahrung Ihres Gegenübers nicht berühren oder Termine von dort immer wieder abgesagt werden, ist es ein Problem des Matches und nicht des Einsatzes. Was macht einen guten Mentor aus beschreibt, was Sie erwarten dürfen.
Wenden Sie sich an die Koordination. Programme behandeln ein Rematch als Routine. Es nach zwei, drei Gesprächen anzusprechen, ist weit besser als sechs Monate höflicher, unproduktiver Stunden.

Wie führen Sie die Beziehung, ohne aufdringlich zu sein?

Die Beziehung wird vom Mentee geführt. Das heißt: Sie setzen die Termine, Sie bereiten vor, Sie fassen nach. Gut gemacht, wirkt das wie Verlässlichkeit und nicht wie Druck.

Sie buchen die Termine. Schlagen Sie zwei, drei Zeiten vor, statt zu fragen, wann es passt. Buchen Sie den nächsten Termin, bevor der laufende endet.
Sie erinnern sparsam. Bleibt eine Nachricht unbeantwortet, ist ein höflicher Anstoß nach einer Woche richtig. Ein zweiter nach einer weiteren Woche ist in Ordnung. Tägliche Erinnerungen sind es nicht.
Sie halten sich an den vereinbarten Kanal. Wurden Nachrichten über das Programm und keine Anrufe verabredet, bleiben Sie dabei. Wurde verabredet, dass Nachrichten zwischendurch für konkrete Fragen willkommen sind, nutzen Sie sie für konkrete Fragen.
Sie melden zurück. Erzählen Sie, wie das Gespräch ausgegangen ist, auf das Sie sich gemeinsam vorbereitet haben. Das ist die Nachricht, die Mentorinnen und Mentoren am liebsten bekommen, und sie kostet Sie zwei Zeilen.
Sie wahren Vertraulichkeit. Was Ihr Gegenüber über die eigene Laufbahn und den eigenen Arbeitsplatz erzählt, bleibt bei Ihnen, so wie Ihre Lage dort bleibt.

Aufdringlich ist ein Strom vager Bitten und die Erwartung sofortiger Antworten. Die Beziehung zu führen heißt: eine klare Notiz am Vortag, ein gebuchter Termin, ein kurzer Bericht danach. Für das Zweite geben Mentorinnen und Mentoren mehr, und sie tun es lieber.

Zwanzig Minuten am Vortag, ein Dokument, eine Notiz, eine Handlung. Das ist die ganze Methode, und sie macht aus einer netten monatlichen Unterhaltung die nützlichste Stunde in Ihrem Kalender.