Ziele mit Mentorin oder Mentor setzen, die Sie wirklich verfolgen

Ein Mentoring-Ziel ist das, worauf Sie in jedem Gespräch gemeinsam zurückkommen, und der Grund, warum die Gespräche weitergehen. Viele Ziele, die zu Beginn eines Programms aufgeschrieben werden, verblassen innerhalb weniger Monate, ganz leise, weil sie nie wirklich die eigenen waren oder weil sie eine Aktivität beschrieben und keine Veränderung. Dieser Leitfaden zeigt, wie Sie ein Ziel formulieren, das Sie tatsächlich verfolgen: woran man ein gutes erkennt, eine leichte Methode, um gemeinsam dorthin zu kommen, ausgearbeitete Beispiele für vier Arten von Mentees, das Vorgehen bei einer Zieländerung und die Verbindung zu den Formularen, die Ihr Programm von Ihnen erwartet.

Woran erkennen Sie ein Ziel, das Sie wirklich verfolgen?

Drei Prüfungen trennen Ziele, die überleben, von Zielen, die verblassen: ob sie einen Zustand oder eine Aktivität beschreiben, ob sie Ihre eigenen sind oder von Ihnen erwartet werden und ob sie in die Zeit passen, die Sie tatsächlich haben.

• Zustand, nicht Aktivität. „Mehr Einzelgespräche mit erfahrenen Leuten führen“ ist eine Aktivität; Sie können sie abhaken und keinen Schritt weiter sein. „Bis März wissen, ob ich in die Führung will, und es meiner Führungskraft so oder so gesagt haben“ ist ein Zustand: Sie können erkennen, ob Sie dort sind. Fragen Sie bei jedem Entwurf: Was wäre anders, wenn ich das erreicht hätte, und wem würde es auffallen?
• Ihres, nicht erwartet. Viele erste Ziele sind geliehen: der Vorschlag der Führungskraft, das Beispiel aus dem Programm, das, was ernsthaft klingt. Ein geliehenes Ziel erzeugt höfliche Gespräche und dazwischen keine Handlung. Eine Prüfung, die funktioniert: Wollten Sie das auch, wenn nie jemand danach fragte?
• Passend zur Zeit. Ein halbes Jahr mit monatlichen Terminen gibt Ihnen sechs gemeinsame Stunden und vielleicht zwanzig Stunden eigener Arbeit dazwischen. „Souverän vor Publikum sprechen“ passt da nicht hinein. „Die nächste Teampräsentation ohne Ablesen halten und von zwei Anwesenden schriftliches Feedback bekommen“ schon.

Ein Beispiel für das Umschreiben: Der erste Entwurf eines Mentees lautet „meine Führungskompetenz verbessern“. Nach zehn Minuten Fragen steht dort „das wöchentliche Teammeeting die nächsten zwei Monate selbst leiten und von meiner Führungskraft eine ehrliche Einschätzung dazu bekommen“. Derselbe Wunsch dahinter, aber jetzt gibt es etwas, das diese Woche zu tun ist, und etwas, das man sich in zwei Monaten ansehen kann.

Welche Methode funktioniert, ohne zur Bürokratie zu werden?

Eine leichte, in fünf Schritten, von denen die meisten Minuten dauern.

1. Allein entwerfen. Schreiben Sie vor dem ersten Gespräch ein oder zwei Ziele in einfachen Worten auf und darunter jeweils die Situation, aus der sie entstanden sind. Nicht feilen. Das ist Material für ein Gespräch, keine Einreichung.
2. Im ersten Gespräch schärfen. Lesen Sie den Entwurf vor und lassen Sie danach fragen. Rechnen Sie damit, dass das Ziel seine Form ändert: enger, konkreter, gelegentlich ein ganz anderes, das die Fragen zutage gefördert haben. Gehen Sie mit der überarbeiteten Fassung schriftlich heraus, in Ihren Worten.
3. In Schritte bis zum nächsten Termin zerlegen, mit Datum. Kein vollständiger Plan. Ein Schritt, den Sie bis zum nächsten Gespräch abschließen, mit Datum, in jedem Gespräch neu verabredet. Sechs Gespräche, sechs Schritte, und das Ziel bewegt sich.
4. In jedem Gespräch nachhalten. Zwei Minuten zu Beginn: Ist der Schritt passiert, was haben Sie gelernt, ist das Ziel noch das richtige? Dieser Teil macht das Ziel wirklich; wird er übersprungen, verblassen Ziele, ohne dass jemand entschieden hätte, sie fallen zu lassen.
5. An Belegen ändern. Wenn etwas, das Sie gelernt haben, das Ziel falsch macht, ändern Sie es. Wenn Sie einfach zwei schlechte Wochen hatten, behalten Sie es. Der Unterschied zählt, und im Nachhalten erkennen Sie ihn.

Die Aufgabe Ihres Gegenübers besteht darin, die Fragen zu stellen, die das Ziel schärfen, einzuschätzen, ob es angesichts des bekannten Wegs realistisch wirkt, und zu erzählen, wie ein ähnliches Ziel im eigenen Fall ausging. Nicht dazu gehört: das Ziel für Sie setzen, die Stelle besorgen, auf die es zeigt, die Führungskraft zurechtrücken, die im Weg steht, oder am Ende die Entscheidung treffen. Das bleibt bei Ihnen. Sich auf ein Mentoring-Gespräch vorbereiten beschreibt, wie Sie das Ziel in jedes Gespräch tragen, ohne einen Statusbericht daraus zu machen.

Wie sehen gute Ziele bei verschiedenen Mentees aus?

Dieselben drei Prüfungen, angewendet auf vier Situationen.

Angestellt, drittes Berufsjahr, Gefühl von Stillstand.

• Erster Entwurf: „Befördert werden.“
• Warum es scheitert: Die Entscheidung liegt nicht bei Ihnen, und das Programm endet vor der nächsten Beförderungsrunde.
• Besser: „Bis zum Ende des Programms eine schriftliche Liste dessen haben, was die nächste Stufe verlangt, dazu die ehrliche Einschätzung meiner Führungskraft, wo ich dagegen stehe, und eine Lücke, an der ich sichtbar arbeite.“
• Erster Schritt: die Führungskraft um ein Gespräch von 30 Minuten über die nächste Stufe bitten und mitschreiben, was gesagt wird.

Im letzten Studienjahr, vor der Richtungsentscheidung.

• Erster Entwurf: „Meinen Berufsweg klären.“
• Warum es scheitert: zu groß, um daran zu handeln, und ohne Merkmal dafür, wann es erledigt ist.
• Besser: „Mit drei Menschen sprechen, die die beiden Berufe ausüben, die ich erwäge, und bis zum Semesterende wissen, für welchen ich mich bewerbe und warum.“
• Erster Schritt: um eine Vermittlung bitten und die beiden anderen über das Alumni-Netzwerk der Hochschule finden.

Gründung in einem Accelerator.

• Erster Entwurf: „Schneller wachsen.“
• Warum es scheitert: eine Aktivität ohne Ende, und es geht dabei kaum um die gründende Person.
• Besser: „Mit Belegen entscheiden, ob wir beide Kundensegmente behalten oder eines aufgeben, und diese Entscheidung vor dem Demo Day getroffen haben.“
• Erster Schritt: die Zahlen für beide Segmente ziehen und ins nächste Gespräch mitbringen.

Rückkehr nach einer beruflichen Pause.

• Erster Entwurf: „Dahin zurückkommen, wo ich war.“
• Warum es scheitert: es misst an einer Vergangenheit, die weitergezogen ist, und ist mehr Sorge als Ziel.
• Besser: „Innerhalb von vier Monaten die zwei Werkzeuge beherrschen, die sich in meinem Feld während meiner Abwesenheit durchgesetzt haben, und ein Gespräch mit einer einstellenden Führungskraft darüber geführt haben, wie eine realistische erste Rolle aussieht.“
• Erster Schritt: fragen, was sich im Feld in den letzten drei Jahren geändert hat, und die zwei wichtigsten Punkte aufschreiben.

Auffällig ist: Jede bessere Fassung benennt etwas, das in diesem Monat zu tun ist, und jede handelt vom eigenen Tun und nicht von der Entscheidung anderer.

Was tun Sie, wenn sich das Ziel ändert?

Rechnen Sie damit. Ein Ziel aus dem ersten Gespräch entsteht mit dem geringsten Wissen, das Sie im ganzen Programm haben werden. Es zu ändern, ist ein Zeichen dafür, dass die Gespräche wirken.

• An Belegen ändern, nicht an der Stimmung. Sie haben erfahren, dass die Wunschrolle anders ist als gedacht, Ihre Lage hat sich verschoben, oder das ursprüngliche Ziel war das Ihrer Führungskraft. Das sind Gründe. Eine entmutigende Woche ist keiner.
• Sagen Sie es zu Beginn eines Gesprächs. „Ich glaube, das Ziel hat sich geändert, und hier ist der Grund.“ Das dauert zwei Minuten und gibt Ihrem Gegenüber den Kontext für alles Weitere.
• Schreiben Sie es neu, mit denselben drei Prüfungen. Zustand, Ihres, passend zur verbleibenden Zeit. Ein im vierten Monat geändertes Ziel sollte kleiner sein als das, welches es ersetzt.
• Halten Sie es fest. Wenn Ihr Programm Ziele in einem Formular oder auf der Programmseite führt, tragen Sie die neue Fassung dort ein, damit die Koordination und das Abschlussfeedback sich auf das Ziel beziehen, das Sie tatsächlich verfolgt haben.

Eine Studentin, die zwischen zwei Berufswegen wählen wollte und im dritten Monat merkte, dass sie keinen von beiden wollte, ist beim Zielesetzen nicht gescheitert. Sie hatte genau das getan, wofür das Ziel da war. Das neue Ziel, eine dritte Möglichkeit zu finden und sie in zwei Gesprächen zu prüfen, war besser als das erste, und es gab es nur, weil das erste verfolgt worden war.

Wie hängt das Ziel mit den Formularen des Programms zusammen?

Die meisten strukturierten Programme bitten Teilnehmende, über den Zyklus hinweg einige Formulare auszufüllen: etwas zum Start, eine kurze Notiz nach jedem Gespräch, eine Zwischenbilanz und am Ende das Abschlussfeedback. Sie gehen leichter von der Hand und nützen Ihnen mehr, wenn das Ziel so formuliert ist, dass es ihre Fragen beantwortet.

• Der Start. Tragen Sie das geschärfte Ziel aus dem ersten Gespräch ein, nicht den Entwurf. Fragt das Formular schon vor dem ersten Termin nach einem Ziel, tragen Sie den Entwurf ein und aktualisieren Sie ihn danach.
• Die Notiz nach dem Gespräch. Eine Zeile zum verabredeten Schritt und dazu, ob der vorige stattgefunden hat. Auf Mentornity liegt dieses Formular auf der Seite des Termins und ist schnell erledigt, solange das Gespräch frisch ist.
• Die Zwischenbilanz. Das ist der Moment, ehrlich zu prüfen, ob das Ziel noch das richtige ist, und eine Änderung zu benennen. Die Koordination erkennt daran Paare, die Hilfe brauchen; eine offene Antwort ist das Nützlichste, was Sie ihr geben können.
• Das Abschlussfeedback. Messen Sie an dem Ziel, das Sie tatsächlich verfolgt haben, samt jeder Änderung unterwegs. „Ich bin mit X gestartet, habe Y gelernt und bin bei Z gelandet“ ist eine vollständige und ehrliche Bilanz und für das Programm weit nützlicher als ein Haken hinter dem ursprünglichen Wortlaut.

Ein Ziel, das in Ihren Notizen, in den Notizen Ihres Gegenübers und in den Formularen des Programms lebt, wird von drei Beteiligten still am Leben gehalten. Das ist der größte Teil dessen, was es braucht, um es zu verfolgen.