Doelen stellen met je mentor die je echt gaat nastreven

Een mentordoel is het punt waarnaar jij en je mentor bij elk gesprek terugkeren, en de reden dat de gesprekken blijven plaatsvinden. Veel doelen die aan het begin van een mentorprogramma worden opgeschreven, verdampen binnen een paar maanden, stilletjes, omdat ze nooit echt van de mentee waren of omdat ze een activiteit beschreven in plaats van een verandering. Deze gids laat zien hoe je een doel schrijft dat je echt gaat nastreven: hoe een goed doel eruitziet, een lichte methode om er samen met je mentor bij te komen, uitgewerkte voorbeelden voor vier soorten mentees, wat je doet als het doel verandert, en hoe het aansluit op de formulieren die je programma je vraagt in te vullen.

Wat maakt een doel tot een doel dat je echt nastreeft?

Drie toetsen scheiden doelen die standhouden van doelen die verdampen: of ze een toestand of een activiteit beschrijven, of ze van jou zijn of van je worden verwacht, en of ze passen in de tijd die je werkelijk hebt.

• Toestand, geen activiteit. “Meer één-op-ééngesprekken met senior mensen voeren” is een activiteit; je kunt haar afronden en geen stap verder zijn. “In maart weten of ik een leidinggevende rol wil, en dat hoe dan ook aan mijn leidinggevende hebben verteld” is een toestand: je kunt zien of je er bent. Vraag van elk conceptdoel: als ik dit had bereikt, wat zou er dan anders zijn, en wie zou het merken?
• Van jou, niet verwacht. Veel eerste doelen zijn geleend: wat een leidinggevende voorstelde, wat het voorbeeld van het programma zei, wat serieus klinkt. Een geleend doel levert beleefde gesprekken op en geen actie ertussen. Een toets die werkt: zou je dit nog willen als niemand er ooit naar vroeg?
• Passend bij de tijd. Een programma van zes maanden met maandelijkse gesprekken geeft je zes uur met je mentor en misschien twintig uur eigen werk ertussen. “Een zelfverzekerde spreker worden” past daar niet in. “De volgende teampresentatie geven zonder van papier te lezen, en schriftelijke feedback krijgen van twee mensen die erbij waren” wel.

Een voorbeeld van de herschrijving: het eerste concept van een mentee luidt “mijn leiderschapsvaardigheden verbeteren”. Na tien minuten vragen wordt het “de komende twee maanden zelf het wekelijkse teamoverleg leiden, en van mijn leidinggevende een eerlijk oordeel krijgen over hoe dat ging”. Dezelfde onderliggende wens, maar nu is er iets om deze week te doen en iets om over twee maanden naar te kijken.

Welke methode werkt zonder papierwerk te worden?

Een lichte, in vijf stappen, waarvan de meeste minuten kosten.

1. Schrijf alleen een concept. Schrijf voor het eerste gesprek een of twee doelen in gewone woorden op, en onder elk doel de situatie die het heeft opgeleverd. Niet polijsten. Dit is materiaal voor een gesprek, geen inzending.
2. Scherp aan in het eerste gesprek. Lees het concept aan je mentor voor en laat die ernaar vragen. Verwacht dat het doel van vorm verandert: smaller, concreter, soms een heel ander doel dat de vragen hebben blootgelegd. Ga weg met de herziene versie opgeschreven, in jouw woorden.
3. Breek het op in stappen tot het volgende gesprek, met datums. Geen volledig plan. Eén stap die je voor het volgende gesprek afrondt, met een datum, bij elk gesprek afgesproken. Zes gesprekken, zes stappen, en het doel beweegt.
4. Kijk bij elk gesprek terug. Twee minuten aan het begin: is de stap gezet, wat heb je geleerd, is het doel nog het juiste. Dit is het deel dat het doel echt maakt; het overslaan is hoe doelen verdampen zonder dat iemand besluit ze los te laten.
5. Verander op basis van bewijs. Betekent iets wat je hebt geleerd dat het doel verkeerd is, verander het dan. Had je gewoon twee slechte weken, houd het dan. Het verschil doet ertoe, en de terugblik is waar je ze uit elkaar houdt.

De rol van je mentor hierin is de vragen te stellen die het doel aanscherpen, te zeggen of het realistisch lijkt gezien wat die van het pad weet, en te vertellen hoe een vergelijkbaar doel voor hem of haar uitpakte. Wat je mentor niet doet: het doel voor je bepalen, de baan vinden waarnaar het wijst, de leidinggevende repareren die in de weg staat, of aan het einde de beslissing nemen. Die blijven bij jou. Je voorbereiden op een mentorgesprek behandelt hoe je het doel in elk gesprek meeneemt zonder er een statusrapport van te maken.

Hoe zien goede doelen eruit voor verschillende mentees?

Dezelfde drie toetsen, toegepast op vier situaties.

Een medewerker, drie jaar in dienst, die vastzit.

• Eerste concept: “Promotie maken.”
• Waarom het niet werkt: de beslissing is niet de jouwe, en het programma eindigt voor de volgende promotieronde.
• Beter: “Aan het einde van het programma een geschreven lijst hebben van wat het volgende niveau vraagt, het eerlijke oordeel van mijn leidinggevende over waar ik daartegenover sta, en één hiaat waaraan ik zichtbaar werk.”
• Eerste stap: de leidinggevende om een gesprek van 30 minuten over het volgende niveau vragen, en opschrijven wat die zegt.

Een laatstejaarsstudent die een richting kiest.

• Eerste concept: “Uitzoeken wat ik wil worden.”
• Waarom het niet werkt: te groot om iets mee te doen, en geen manier om te weten wanneer het klaar is.
• Beter: “Met drie mensen praten die de twee banen doen die ik overweeg, en aan het einde van het semester weten op welke ik solliciteer en waarom.”
• Eerste stap: de mentor om één introductie vragen, en de andere twee vinden via het alumninetwerk van de universiteit.

Een oprichter in een accelerator.

• Eerste concept: “Sneller groeien.”
• Waarom het niet werkt: een activiteit zonder einde, en grotendeels niet over de oprichter zelf.
• Beter: “Op basis van bewijs beslissen of we beide klantsegmenten houden of er een laten vallen, en die keuze voor demo day hebben gemaakt.”
• Eerste stap: de cijfers van beide segmenten ophalen en meenemen naar het volgende gesprek.

Een professional die terugkeert na een loopbaanonderbreking.

• Eerste concept: “Terug naar waar ik was.”
• Waarom het niet werkt: het meet tegen een verleden dat is doorgegaan, en het is meer angst dan doel.
• Beter: “Binnen vier maanden bij zijn met de twee tools die mijn vakgebied heeft omarmd toen ik weg was, en één gesprek hebben gevoerd met iemand die in mijn vakgebied mensen aanneemt over hoe een realistische eerste functie eruitziet.”
• Eerste stap: de mentor vragen wat er de laatste drie jaar in het vakgebied is veranderd, en de twee dingen opschrijven die er het meest toe doen.

Merk op dat elke betere versie iets noemt om deze maand te doen, en dat elke versie gaat over de eigen acties van de mentee en niet over de beslissing van iemand anders.

Wat doe je als het doel verandert?

Verwacht dat het gebeurt. Een doel dat in het eerste gesprek is geschreven, is geschreven met de minste informatie die je op enig moment in het programma zult hebben. Het veranderen is een teken dat de gesprekken werken.

• Verander op basis van bewijs, niet van stemming. Je hebt geleerd dat de rol die je wilde niet is wat je dacht, of je situatie is veranderd, of het oorspronkelijke doel bleek van je leidinggevende te zijn. Dat zijn redenen. Een ontmoedigende week is dat niet.
• Zeg het aan het begin van een gesprek. “Ik denk dat het doel is veranderd, en dit is waarom.” Het kost twee minuten en geeft je mentor de context voor alles wat volgt.
• Herschrijf het, met dezelfde drie toetsen. Toestand, van jou, passend bij de tijd die nog rest. Een doel dat in maand vier verandert, moet kleiner zijn dan het doel dat het vervangt.
• Werk het bij. Houdt je programma doelen bij in een formulier of op de programmapagina, zet de nieuwe versie daar dan neer, zodat de coördinator en de afsluitende feedback verwijzen naar het doel dat je werkelijk hebt nagestreefd.

Een studente die begon met kiezen tussen twee loopbanen en in maand drie ontdekte dat ze geen van beide wilde, is niet mislukt in doelen stellen. Ze had precies gedaan waar het doel voor was. Het nieuwe doel, een derde optie vinden en die met twee gesprekken toetsen, was beter dan het eerste, en het bestond alleen omdat het eerste was nagestreefd.

Hoe sluit het doel aan op de formulieren van het programma?

De meeste gestructureerde programma’s vragen deelnemers om gedurende de cyclus een paar formulieren in te vullen: iets aan het begin, een korte notitie na elk gesprek, een tussentijdse check-in en afsluitende feedback aan het einde. Ze zijn makkelijker, en nuttiger voor jou, als het doel is geschreven in een vorm die hun vragen beantwoordt.

• Het begin. Schrijf het aangescherpte doel uit het eerste gesprek op, niet het concept. Vraagt het formulier om een doel voordat je je mentor hebt ontmoet, schrijf dan het concept op en werk het daarna bij.
• De notitie na het gesprek. Eén regel over de stap die jullie hebben afgesproken en of de vorige is gezet. Op Mentornity staat dit formulier op de gesprekspagina, zodat het snel is gedaan terwijl het gesprek nog vers is.
• De tussentijdse check-in. Dit is het moment om je eerlijk af te vragen of het doel nog het juiste is, en het te zeggen als het is veranderd. Coördinatoren gebruiken deze om duo’s te vinden die hulp nodig hebben; een openhartig antwoord is het nuttigste wat je hun kunt geven.
• De afsluitende feedback. Meet tegen het doel dat je werkelijk hebt nagestreefd, inclusief elke verandering onderweg. “Ik begon met X, leerde Y en eindigde met Z” is een volledig en eerlijk verslag, en veel nuttiger voor het programma dan een vinkje bij de oorspronkelijke bewoording.

Een doel dat leeft in jouw notities, in de notities van je mentor en in de formulieren van het programma, is een doel dat drie mensen stilletjes in leven houden. Dat is het grootste deel van wat er nodig is om het na te streven.