Comment fixer avec votre mentor des objectifs que vous poursuivrez vraiment

Un objectif de mentorat, c’est ce à quoi vous revenez avec votre mentor à chaque rencontre, et la raison pour laquelle les rencontres continuent d’avoir lieu. Beaucoup d’objectifs écrits au début d’un programme de mentorat s’effacent en deux mois, sans bruit, parce qu’ils n’ont jamais vraiment appartenu au mentoré, ou parce qu’ils décrivaient une activité et non un changement. Ce guide montre comment écrire un objectif que vous poursuivrez vraiment : à quoi ressemble un bon objectif, une méthode légère pour y arriver avec votre mentor, des cas concrets pour quatre profils de mentoré, ce qu’il faut faire quand l’objectif change, et comment tout cela s’articule avec les formulaires que votre programme vous demande de remplir.

Qu’est-ce qui fait un objectif que vous poursuivrez vraiment ?

Trois tests séparent les objectifs qui tiennent de ceux qui s’effacent : décrivent-ils un état ou une activité, sont-ils les vôtres ou ceux qu’on attend de vous, et tiennent-ils dans le temps dont vous disposez réellement.

• Un état, pas une activité. « Multiplier les tête-à-tête avec des personnes expérimentées » est une activité ; vous pouvez la mener à bien sans avoir avancé d’un pas. « Savoir d’ici mars si je veux passer au management, et l’avoir dit à mon manager dans un sens ou dans l’autre » est un état : vous pouvez dire si vous y êtes. Posez à tout brouillon d’objectif la question suivante : si j’y arrivais, qu’est-ce qui serait différent, et qui s’en apercevrait ?
• Le vôtre, pas celui qu’on attend. Beaucoup de premiers objectifs sont empruntés : ce que le manager a suggéré, ce que disait l’exemple du programme, ce qui fait sérieux. Un objectif emprunté produit des rencontres polies et aucune action entre elles. Un test qui marche : le voudriez-vous encore si personne ne vous en demandait jamais de nouvelles ?
• À la mesure du temps disponible. Un programme de six mois avec une rencontre par mois vous donne six heures avec votre mentor et peut-être vingt heures de travail personnel entre les deux. « Devenir un orateur à l’aise » n’y tient pas. « Faire la prochaine présentation d’équipe sans lire mes notes, et obtenir un retour écrit de deux personnes présentes » y tient.

Un exemple de réécriture : le premier jet d’un mentoré dit « améliorer mes compétences de leadership ». Après dix minutes de questions, il devient « animer moi-même la réunion d’équipe hebdomadaire pendant deux mois, et obtenir l’avis franc de mon manager sur le résultat ». Même souhait au fond, mais il y a désormais quelque chose à faire cette semaine et quelque chose à regarder dans deux mois.

Quelle méthode fonctionne sans devenir de la paperasse ?

Une méthode légère, en cinq étapes, dont la plupart prennent quelques minutes.

1. Rédigez seul un premier jet. Avant la première rencontre, écrivez un ou deux objectifs en mots simples, et sous chacun la situation qui l’a fait naître. Ne peaufinez pas. C’est de la matière pour une conversation, pas un dossier à rendre.
2. Affinez à la première rencontre. Lisez votre jet à votre mentor et laissez-le vous interroger dessus. Attendez-vous à ce que l’objectif change de forme : plus étroit, plus concret, parfois un tout autre objectif que les questions auront mis au jour. Repartez avec la version révisée par écrit, dans vos mots.
3. Découpez-le en étapes d’une rencontre à l’autre, avec des dates. Pas un plan complet. Une étape que vous terminerez avant la rencontre suivante, avec une date, convenue à chaque rencontre. Six rencontres, six étapes, et l’objectif avance.
4. Faites le point à chaque rencontre. Deux minutes au début : l’étape a-t-elle eu lieu, qu’avez-vous appris, l’objectif est-il toujours le bon. C’est cette partie qui rend l’objectif réel ; c’est en la sautant que les objectifs s’effacent sans que personne ait décidé de les abandonner.
5. Changez sur preuve. Si ce que vous avez appris rend l’objectif faux, changez-le. Si vous avez simplement passé deux mauvaises semaines, gardez-le. La différence compte, et c’est au moment du point qu’on la distingue.

Le rôle de votre mentor là-dedans est de poser les questions qui affinent l’objectif, de dire s’il lui semble réaliste au vu de ce qu’il connaît du chemin, et de raconter comment un objectif semblable s’est passé pour lui. Ce qu’il ne fait pas : fixer l’objectif à votre place, vous trouver le poste qu’il vise, régler le problème de manager qui vous barre la route, ou prendre la décision au bout. Cela reste chez vous. Comment préparer une rencontre de mentorat explique comment amener l’objectif dans chaque rencontre sans en faire un rapport d’avancement.

À quoi ressemblent de bons objectifs selon les profils ?

Les trois mêmes tests, appliqués à quatre situations.

Un salarié, trois ans d’ancienneté, qui se sent bloqué.

• Premier jet : « Être promu ».
• Pourquoi cela ne tient pas : la décision ne vous appartient pas, et le programme se termine avant la prochaine campagne de promotions.
• Mieux : « À la fin du programme, avoir par écrit la liste de ce qu’exige le niveau supérieur, l’évaluation franche de mon manager sur l’endroit où j’en suis, et un écart sur lequel je travaille visiblement ».
• Première étape : demander à son manager une conversation de 30 minutes sur le niveau supérieur, et noter ce qu’il dit.

Une étudiante en dernière année qui choisit une direction.

• Premier jet : « Y voir clair sur ma carrière ».
• Pourquoi cela ne tient pas : trop vaste pour donner prise à l’action, et aucun moyen de savoir quand c’est fait.
• Mieux : « Parler à trois personnes qui exercent les deux métiers que j’envisage, et savoir d’ici la fin du semestre pour lequel je candidate et pourquoi ».
• Première étape : demander une mise en relation à son mentor, et trouver les deux autres par le réseau des alumni de l’université.

Un fondateur en accélérateur.

• Premier jet : « Croître plus vite ».
• Pourquoi cela ne tient pas : une activité sans fin, et qui ne porte pas vraiment sur le fondateur.
• Mieux : « Décider, preuves à l’appui, s’il faut garder les deux segments de clientèle ou en abandonner un, et avoir tranché avant le demo day ».
• Première étape : sortir les chiffres des deux segments et les apporter à la rencontre suivante.

Un professionnel qui reprend après une interruption de carrière.

• Premier jet : « Revenir là où j’en étais ».
• Pourquoi cela ne tient pas : il se mesure à un passé qui a bougé, et il tient plus de l’angoisse que de l’objectif.
• Mieux : « D’ici quatre mois, être à jour sur les deux outils que mon secteur a adoptés pendant mon absence, et avoir eu une conversation avec un responsable de recrutement sur ce à quoi ressemble un premier poste réaliste ».
• Première étape : demander à son mentor ce qui a changé dans le secteur ces trois dernières années, et noter les deux choses qui comptent le plus.

Remarquez que chaque version améliorée nomme quelque chose à faire ce mois-ci, et que toutes portent sur les actions du mentoré lui-même plutôt que sur la décision d’un autre.

Que faire quand l’objectif change ?

Attendez-vous à ce qu’il change. Un objectif écrit lors de la première rencontre est écrit avec le moins d’informations dont vous disposerez de tout le programme. Le modifier est un signe que les rencontres fonctionnent.

• Changez sur preuve, pas sur humeur. Vous avez appris que le poste que vous vouliez n’est pas ce que vous croyiez, ou votre situation a bougé, ou l’objectif de départ s’est révélé être celui de votre manager. Ce sont des raisons. Une semaine décourageante n’en est pas une.
• Dites-le en début de rencontre. « Je crois que l’objectif a changé, et voici pourquoi. » Cela prend deux minutes et donne à votre mentor le contexte de tout ce qui suit.
• Réécrivez-le avec les trois mêmes tests. Un état, le vôtre, à la mesure du temps qui reste. Un objectif modifié au quatrième mois doit être plus petit que celui qu’il remplace.
• Mettez la trace à jour. Si votre programme suit les objectifs dans un formulaire ou sur la page du programme, inscrivez-y la nouvelle version, pour que le coordinateur et le bilan de fin portent sur l’objectif que vous avez réellement poursuivi.

Une étudiante partie pour choisir entre deux métiers et qui découvre au troisième mois qu’elle n’en veut aucun des deux n’a pas raté sa fixation d’objectif. Elle a fait exactement ce à quoi l’objectif servait. Le nouvel objectif, trouver une troisième piste et l’éprouver au fil de deux conversations, valait mieux que le premier, et il n’existait que parce que le premier avait été poursuivi.

Comment l’objectif s’articule-t-il avec les formulaires du programme ?

La plupart des programmes structurés demandent aux participants de remplir quelques formulaires au fil du cycle : quelque chose au départ, une note courte après chaque rencontre, un point à mi-parcours et un bilan à la fin. Ils sont plus faciles à remplir, et plus utiles pour vous, si l’objectif est écrit sous une forme qui répond à leurs questions.

• Le formulaire de départ. Inscrivez-y l’objectif affiné lors de la première rencontre, pas le premier jet. Si le formulaire réclame un objectif avant même que vous ayez rencontré votre mentor, inscrivez le premier jet et corrigez ensuite.
• La note de fin de rencontre. Une ligne sur l’étape convenue et sur le fait que la précédente ait eu lieu ou non. Sur Mentornity, ce formulaire se trouve sur la page de la rencontre, ce qui permet de le remplir vite tant que la conversation est fraîche.
• Le point à mi-parcours. C’est le moment de vous demander honnêtement si l’objectif est toujours le bon, et de le dire s’il a changé. Les coordinateurs s’en servent pour repérer les binômes qui ont besoin d’aide ; une réponse franche est ce que vous pouvez leur donner de plus utile.
• Le bilan de fin. Faites le point par rapport à l’objectif que vous avez réellement poursuivi, changements de parcours compris. « Je suis parti pour faire X, j’ai appris Y, et j’ai terminé sur Z » est un compte rendu complet et honnête, et bien plus utile au programme qu’une case cochée en face de la formulation d’origine.

Un objectif qui vit dans vos notes, dans celles de votre mentor et dans les formulaires du programme est un objectif que trois personnes maintiennent discrètement en vie. C’est l’essentiel de ce qu’il faut pour le poursuivre.