Klantinterviews (customer discovery): wat klanten echt doen

Een customer discovery-interview is een kort, gestructureerd gesprek met iemand die het probleem zou kunnen hebben dat jouw onderneming aanpakt.

Het doel is te leren wat die persoon er vandaag werkelijk aan doet, en niet wat die van je idee vindt.

Het is een van de goedkoopste manieren waarop een jonge onderneming haar riskantste aanname kan toetsen.

Dat doe je voordat je er maanden op bouwt.

Deze gids behandelt met wie je praat, hoe je vragen stelt die bewijs opleveren en hoe je aantekeningen maakt.

Hij laat ook zien wat je met de uitkomsten doet en hoe je de interviews gebruikt met je mentor.

De aanpak put uit twee praktijkmodellen.

Steve Blanks customer development begint met customer discovery: bedrijfshypotheses toetsen bij echte klanten voordat je bouwt en opschaalt.

The Mom Test van Rob Fitzpatrick voegt de nuttigste enkele regel voor de gesprekken zelf toe.

Die regel luidt: vraag naar eerder gedrag en echte problemen, niet naar meningen over je idee.

Wat wil je leren van customer discovery-interviews?

Je wilt uitzoeken of een specifieke aanname klopt.

Schrijf de aanname op voordat je één gesprek plant.

Goede aannames zijn concreet genoeg om fout te kunnen zijn:

• “Eigenaren van onafhankelijke tandartspraktijken verliezen zoveel omzet door gemiste afspraken dat ze actief naar oplossingen zoeken.”
• “Ouders van middelbare scholieren betalen al voor bijles en vinden bijlesdocenten vooral via mond-tot-mondreclame.”
• “Kleine productiebedrijven houden machinestilstand op papier bij en zouden die gegevens delen voor een beter beeld.”

Elk van deze wijst naar dingen waar je naar kunt vragen.

Denk aan hoe vaak het probleem voorkomt, wat mensen eraan doen, wat het kost en hoe ze inkopen.

“Mensen willen een betere manier om afspraken te beheren” wijst nergens naartoe.

Iedereen is het ermee eens, en instemming leert je weinig.

Een nuttige gewoonte is om je aannames te rangschikken op twee punten.

Het eerste punt is hoezeer de onderneming van elke aanname afhangt. Het tweede is hoe weinig bewijs je ervoor hebt.

Interview voor de aanname die op beide hoog scoort.

Wie moet je interviewen?

Mensen die passen bij een duidelijke omschrijving van je doelklant en die het probleem nu hebben of onlangs hadden.

Hoe strakker de omschrijving, hoe sneller je een patroon ziet.

• Omschrijf het type, niet de markt. “Praktijkeigenaren met één tot drie behandelaars die hun eigen planning doen” is een type. “Gezondheidszorg” is een markt.
• Scheid gebruiker en koper. In veel bedrijven tekent degene met het probleem niet voor de aankoop. Je moet mogelijk beiden interviewen.
• Zoek ze op waar ze al samenkomen. Beroepsverenigingen, online communities, vakbeurzen, oud-collega’s, het netwerk van je mentor. Een kort, eerlijk bericht werkt. Zeg dat je onderzoekt hoe mensen in hun rol met een bepaald probleem omgaan. Zeg dat je niets verkoopt en twintig minuten erg zou waarderen.
• Wees voorzichtig met vriendelijke bronnen. Vrienden, familie en fans zijn aardig over ideeën. Gebruik ze om te oefenen en ga dan naar vreemden.

Blijf binnen één type klant tot je een patroon hebt.

Klinkt elk gesprek anders, scherp dan de omschrijving aan voordat je meer interviews toevoegt.

Welke vragen leveren bewijs op in plaats van complimenten?

Vragen over het verleden.

Mensen zijn slechte voorspellers van wat ze zouden doen. Maar ze kunnen concreet vertellen wat ze vorige week deden.

De kern van een discovery-interview is dat je ze laat vertellen over specifieke, recente gebeurtenissen.

Een vragenset voor een interview van 20 tot 30 minuten:

1. “Vertel me over je rol en een gewone week.” (Context. Houd het kort.)
2. “Wanneer deed [het probleem] zich voor het laatst voor? Loop me door wat er gebeurde.”
3. “Wat heb je eraan gedaan?”
4. “Wat heb je eerder geprobeerd om hiermee om te gaan? Wat gebeurde daarmee?”
5. “Wat kost het je, aan geld, tijd of iets anders, als dit gebeurt?”
6. “Wie is er nog meer bij betrokken als dit speelt? Wie beslist wat eraan gedaan wordt?”
7. “Is dit oplossen voor jou nu een prioriteit, vergeleken met de rest van je lijst?”
8. “Is er nog iemand met wie ik hierover zou moeten praten?”

Herschrijvingen van veelvoorkomende zwakke vragen:

• “Zou je een app gebruiken die X doet?” wordt “Hoe ga je nu met X om?”
• “Hoeveel zou je hiervoor betalen?” wordt “Wat geef je hier nu aan uit, en waaraan?”
• “Vind je dit een goed idee?” wordt “Wat is het lastigste hieraan?”
• “Zou je het kopen als het bestond?” wordt “Heb je naar een oplossing gezocht? Wat vond je?”

Geeft iemand een algemeen antwoord (“daar hebben we altijd gedoe mee”), vraag dan naar het meest recente voorbeeld.

Prijst iemand je idee, bedank dan en stuur terug naar de eigen situatie van de ander.

Lof is prettig en bijna gratis te geven. Daarom zegt het zo weinig.

Hoe maak je aantekeningen tijdens het interview?

Schrijf op wat mensen deden en zeiden, in hun woorden. Houd het gescheiden van je interpretatie.

Schrijf binnen een uur na elk interview een korte samenvatting:

• Wie: rol en type organisatie, in gedeelde notities zonder namen.
• Situatie: hoe het probleem zich bij hen voordoet en wanneer het voor het laatst gebeurde.
• Huidige oplossing: wat ze nu gebruiken of doen, inclusief noodoplossingen en niets doen.
• Kosten: geld, uren, stress, verloren klanten, volgens hun eigen schatting.
• Citaten: twee of drie letterlijke zinnen.
• Signalen: alles wat ze aanboden of deden, zoals een vervolggesprek, data, een introductie of een pilot.

Sorteer je notities dan in drie groepen:

• wat mensen deden, uitgaven of gebruiken;
• meningen en complimenten;
• beloften voor de toekomst.

Alleen de eerste groep is bewijs.

De tweede en derde kunnen nog steeds interessant zijn, maar laat ze geen beslissing dragen.

Neem als het kan een tweede persoon mee die aantekeningen maakt terwijl jij luistert.

Neem je op, vraag dan eerst toestemming. Schrijf de samenvatting toch dezelfde dag.

Hoe zien customer discovery-interviews er in de praktijk uit?

Hieronder staan drie illustratieve situaties, samengesteld en geen casestudy’s.

Elke situatie heeft een andere les.

Een softwareoprichter voor kleine praktijken.

Haar aanname was dat gemiste afspraken praktijken veel kosten.

Ze dacht dat praktijken daarom maandelijks zouden betalen voor automatische herinneringen.

Ze hield acht interviews met praktijkeigenaren, en iedereen vond gemiste afspraken vervelend.

Maar toen ze vroeg naar de laatste gemiste afspraak en wat ze toen deden, beschreven de meeste eigenaren een baliemedewerker die belde. Niemand had het afgelopen jaar naar een betaalde oplossing gezocht.

Twee eigenaren, beiden met praktijken met meerdere behandelaars, hadden een tool geprobeerd en laten vallen.

Zij beschreven de kosten tot in detail.

Haar oordeel: de aanname was zwak voor de kleinste praktijken. Bij praktijken met meerdere behandelaars verdiende de aanname meer toetsing.

Haar volgende reeks richtte zich daarop.

Een consumentenapp voor het boeken van bijlesdocenten.

De vrienden van de oprichter waren enthousiast over het idee.

Toen hij ouders interviewde die hij niet kende, vroeg hij hoe ze hun huidige bijlesdocent hadden gevonden.

Bijna elk antwoord ging over een aanbeveling van een andere ouder of een leraar.

Meerdere ouders zeiden online beoordelingen niet te vertrouwen voor iets zo persoonlijks.

Zijn riskantste aanname veranderde van “ouders willen een app” in “ouders vertrouwen een aanbeveling die via een app binnenkomt”.

Dat was een andere en nuttigere vraag. Hij had die niet gevonden door de app te laten zien.

Een universiteitsteam met een idee voor de maakindustrie.

Het team plande een sensorproduct om machinestilstand bij te houden.

De eerste interviews waren met hoogleraren en andere studenten. Dat leverde enthousiasme op en geen bewijs.

Hun mentor vroeg wie in een kleine fabriek echt beslist over uitgaven aan apparatuur.

Daarna introduceerde de mentor hen bij twee bedrijfsleiders.

Die twee gesprekken lieten zien dat stilstand al werd bijgehouden, op papier of in spreadsheets.

De echte pijn zat in het uit de bestaande besturingen van de machines krijgen van de gegevens.

Het team hield het probleem en liet de sensor vallen.

In elk geval kwam de bruikbare uitkomst voort uit vragen naar iets wat al was gebeurd.

En ze kwam voort uit gesprekken met mensen die bij de klantdefinitie pasten.

Wat doe je na de interviews?

Geef je riskantste aanname een oordeel: bevestigd, verzwakt, onduidelijk of vervangen door een andere aanname.

Schrijf het oordeel op in één zin, met het bewijs dat ertoe leidde.

• Bevestigd: zoek vervolgens sterkere signalen. Geven mensen je tijd, data, een introductie of geld voor een pilot?
• Verzwakt: dit is een goedkope en vroege uitkomst. Vraag je af of een smaller type klant of een ander probleem in hetzelfde gebied sterker lijkt.
• Onduidelijk: betekent meestal dat het type klant te breed was of dat de vragen over meningen gingen. Scherp beide aan en doe nog een kleine reeks.
• Vervangen: begin opnieuw met de nieuwe aanname. Gebruik wat je leerde om de klant preciezer te omschrijven.

Bepaal dan wat je hierna toetst en tegen wanneer.

Discovery is niet één ronde gesprekken.

Het loont om ook lang na de eerste reeks elke maand een paar klantgesprekken te blijven voeren.

Hoe gebruik je customer discovery-interviews met je mentor?

Een mentor die zelf een bedrijf heeft opgebouwd of geleid, is op drie momenten extra nuttig.

Voor de interviews.

Neem je lijst met aannames en je concept van de vragen mee.

Vraag je mentor om een doelklant te spelen terwijl je oefent.

Vraag ook om je te onderbreken telkens als je naar de toekomst of een mening vraagt.

Vraag of iemand in zijn of haar netwerk bij jouw type klant past en eerlijk met je wil praten.

Tijdens de interviews.

Stuur na de eerste twee of drie een kort bericht.

Vroege bijsturing is goedkoop: een vraag die niet werkt, een verkeerd type klant, een patroon dat je al ziet.

Na de interviews.

Hier verdient een mentor zijn plek.

Étienne St-Jean onderzocht mentoren van beginnende ondernemers en onderscheidt negen mentorfuncties.

Confrontatie is daar een van.

In de praktijk betekent dat conclusies bevragen waaraan de oprichter gehecht is.

Neem je notities mee, gesorteerd in de drie groepen. Zeg wat je hoopte te horen voordat je begon.

Vraag je mentor dan:

• Welke van mijn conclusies worden niet gedragen door deze notities?
• Welk patroon zie jij dat ik misschien mis?
• Is mijn steekproef te smal, te vriendelijk of zijn het de verkeerde mensen?
• Wat zou jij hierna toetsen met wat ik nu weet?

Je mentor kan het idee niet voor je bevestigen en hoort niet te beslissen of je doorgaat.

Je mentor kan je helpen het bewijs eerlijk te lezen en de volgende toets te plannen.

Voor het voorbereiden van de nabespreking zelf, zie je voorbereiden op een mentorgesprek.

Voor meer vragen om mee te nemen, zie vragen aan je mentor.

Run je een programma voor oprichters, dan laat een startup-mentorprogramma opzetten zien hoe je zulke sessies in de structuur inbouwt.

Bronnen

• Blank, S. (2005). The Four Steps to the Epiphany. Self-published (some printings dated 2003). Praktijkmodel.
• Fitzpatrick, R. (2013). The Mom Test. CreateSpace. Praktijkmodel.
• St-Jean, É. (2011). Mentor functions for novice entrepreneurs. Academy of Entrepreneurship Journal, 17(1), 65-84.