Transferencia de conocimiento tácito: lo que no está escrito
La transferencia de conocimiento tácito es el traspaso deliberado del saber hacer de una persona con experiencia.
Es un saber que esa persona lleva en la cabeza y en las manos, no en documentos.
El fin es que un sucesor pueda hacer bien el trabajo cuando el experto se haya jubilado o cambiado de puesto.
Abarca el criterio, las excepciones, las señales de alarma y las relaciones que hacen bueno a alguien en un puesto.
Ocurre sobre todo observando, haciendo y conversando, no leyendo.
Esta guía es para las dos personas de una pareja así.
Una es el experto que transmite lo que sabe. La otra es el sucesor o aprendiz que lo recibe.
Explica cómo distinguir el conocimiento escrito de la experiencia y cómo aprender la parte que no está escrita.
También explica cómo recoger el criterio para que sobreviva a los dos y cómo comprobar al final si la transferencia funcionó de verdad.
¿Qué diferencia hay entre el conocimiento escrito y la experiencia profunda?
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi distinguen dos tipos de conocimiento.
El conocimiento explícito se puede expresar en palabras, documentos y procedimientos.
El conocimiento tácito reside en la experiencia de las personas.
Dorothy Leonard y Walter Swap usan el término “deep smarts” para la pericia basada en la experiencia.
Sostienen que cultivarla y transmitirla es una tarea de liderazgo.
En la práctica, casi toda tarea crítica contiene ambos.
Piensa en un cierre contable mensual. Los pasos están en una lista de comprobación.
Lo que no está en la lista es otra cosa:
- qué cuenta da siempre un error en marzo,
- qué unidad de negocio envía tarde las cifras y cómo reclamarlas sin provocar una pelea,
- la sensación de que un total “no cuadra” antes de que falle ninguna comprobación.
Un sucesor que lee la lista conoce los pasos.
Un sucesor que ha hecho tres cierres junto al experto conoce el trabajo.
Por eso la primera pregunta de cualquier transferencia no es “¿qué sabes?” sino “¿dónde vive cada parte de esto?”
¿Por qué un documento de traspaso rara vez funciona por sí solo?
El modelo SECI de Nonaka y Takeuchi describe cuatro formas en que se mueve el conocimiento:
- socialización (de tácito a tácito, trabajando junto a alguien),
- externalización (poner la experiencia en palabras),
- combinación (unir piezas escritas en algo nuevo),
- interiorización (convertir en práctica lo leído).
Un documento de traspaso es pura externalización y combinación.
Se salta los dos movimientos que requieren personas en la misma sala.
El modelo es discutido entre los investigadores, en particular por cómo trata el conocimiento tácito.
No necesitas zanjar ese debate para usar el modelo como lista de comprobación.
Si tu plan solo contiene un documento, te faltan la socialización y la interiorización.
Entonces el sucesor se enfrentará solo a las partes difíciles.
Hay una señal práctica de que un traspaso se apoya demasiado en el documento.
El archivo tiene decenas de páginas. Aun así, el sucesor llama al experto la primera semana con una pregunta que el archivo no responde.
¿Cómo mapeas lo que está en riesgo?
Empieza con una lista corta de tareas críticas: de cinco a ocho cosas que dolerían si nadie pudiera hacerlas el año que viene.
Incluye las informales.
Por ejemplo, el proveedor que solo contesta las llamadas del experto o el problema que los compañeros llevan siempre a la misma mesa.
Después, para cada tarea:
- Encuentra lo que está escrito. Reúne los procedimientos, listas de comprobación y archivos que existan.
- Compruébalo. Pide al experto que describa la última vez que hizo la tarea, paso a paso, y compáralo con el documento. Donde se apartó de él, pregunta por qué.
- Clasifícalo en tres montones. Escrito y correcto. Escrito pero incompleto o desfasado. Solo en la experiencia.
- Elige un método por montón. El sucesor lee y comprueba el primero y actualiza el segundo con el experto. El tercero lo aprende con práctica y conversación.
- Registra un punto de partida. El sucesor se valora de 1 a 5 en cada tarea. El experto lo valora en privado. Comparadlo.
El punto de partida es lo que hace medible el final de la transferencia.
Sin él, ambas personas tienden a sentir que la transferencia fue bien y nadie puede decir cuánto.
¿Cómo se aprende observando y haciendo?
David Kolb describe el aprendizaje como un ciclo de cuatro etapas:
- una experiencia concreta,
- la observación reflexiva,
- la conceptualización abstracta (extraer una regla),
- la experimentación activa (probar la regla).
La observación sola da solo las dos primeras. Una buena sesión recorre todo el ciclo.
- Elige una tarea real, en el momento en que ocurre. Una demostración un día tranquilo oculta justo las situaciones que requieren criterio.
- El experto piensa en voz alta. Qué mira, qué ignora, qué decide y por qué. Los expertos a menudo se quedan callados cuando se concentran, porque los pasos se han vuelto automáticos. Si ocurre, graba un breve comentario justo después.
- El sucesor toma notas en tres columnas: qué hizo el experto, qué miró y por qué. La tercera columna sale de preguntas en una pausa natural.
- Traspasa un paso. El sucesor lo hace con el experto al lado, diciendo primero sus decisiones en voz alta.
- Haz balance y escribe reglas prácticas. En dos días, el sucesor escribe tres reglas con sus propias palabras y el experto las corrige.
A lo largo de varias sesiones crece la parte que hace el sucesor.
Al final dirige una tarea entera mientras el experto observa.
El experto solo interviene ante un riesgo real para la seguridad, los clientes o el cumplimiento normativo.
¿Cómo recoges el criterio para que sobreviva a la pareja?
El criterio se construye con casos, así que la mejor forma de transmitirlo es mediante casos.
Pide al experto tres tipos de historias:
- una decisión que salió bien, y por qué;
- un casi accidente o un error, y qué comprueba ahora por su causa;
- una situación en la que el procedimiento no se aplicaba.
Después de cada historia, el sucesor hace unas preguntas.
Pregunta qué notó primero el experto, qué opciones consideró, qué le hizo elegir y qué haría distinto hoy.
Luego lo escribe en cinco líneas breves: situación, primeras señales, decisión, razón, lección.
Releérselo al experto suele mostrar que en el primer borrador falta la señal más importante.
Dos cosas más pertenecen a este registro.
La primera es un mapa de “a quién llamar” para cada tarea.
Recoge a quién llamar cuando sale mal y a quién no se le debe sorprender nunca. También recoge de quién hace falta el acuerdo informal antes de actuar.
La segunda es un lugar para todo ello que no dependa de la cuenta de ninguno de los dos.
Lo ideal es adjuntarlo al propio procedimiento como una sección de “notas desde la experiencia”. Así el sucesor de tu sucesor lo encontrará.
Las historias suelen implicar a compañeros y clientes con nombre.
Recoge la lección, deja fuera los chismes y comprueba qué permite tu organización poner por escrito.
¿Qué aporta el sucesor a cambio?
Wendy Murphy ha investigado la mentoría inversa: un empleado junior que hace de mentor de uno sénior.
Según su trabajo, tiene dos fines.
El primero es compartir conocimientos como la tecnología y una perspectiva generacional. El segundo es desarrollar a la persona junior como líder.
Una pareja de transferencia de conocimiento puede tomar prestada la idea sin montar un programa formal.
El sucesor ve el trabajo con ojos nuevos.
Pregúntale qué hábitos parecen raros desde fuera y qué paso manual podría asumir una herramienta.
Pregúntale también cómo se podrían buscar con más facilidad las notas recogidas.
Algunos métodos del experto existen por buenas razones que merece la pena explicar; otros son solo costumbre.
En cualquier caso, la conversación desplaza la relación hacia el momento en que el sucesor trabaje solo.
Para saber más sobre cómo funcionan estas conversaciones, consulta la guía de mentoría inversa.
¿Cómo es esto en la práctica?
Tres ejemplos ilustrativos, casos compuestos y no casos reales.
Un ingeniero de mantenimiento que se jubila de una planta de producción.
- En riesgo: reiniciar una línea tras una parada imprevista y la relación informal con el técnico de campo del proveedor del equipo.
- Escrito: el procedimiento de reinicio, en parte desfasado tras una reforma.
- Solo en la experiencia: los sonidos y lecturas que significan “espera antes del siguiente paso”.
- Método: el sucesor actualiza el procedimiento con el ingeniero, luego observa dos reinicios reales y dirige un tercero. El ingeniero presenta en persona al sucesor al técnico del proveedor.
Una responsable de cuentas clave que cambia de puesto.
- En riesgo: la negociación de renovación con el mayor cliente, prevista dentro de cinco meses.
- Escrito: el contrato, el plan de cuenta y el historial del CRM.
- Solo en la experiencia: quién decide de verdad en el lado del cliente, qué temas acaban mal una reunión y qué se prometió informalmente hace tres años.
- Método: tres historias de renovaciones pasadas recogidas en el formato de cinco líneas y un mapa de “a quién llamar” de la organización del cliente. Además, el sucesor dirige una revisión trimestral mientras la responsable observa.
Un especialista que mantiene un sistema interno antiguo.
- En riesgo: la migración anual de datos y las correcciones de errores que nadie más ha visto.
- Escrito: casi nada.
- Solo en la experiencia: casi todo.
- Método: como la migración ocurre una vez al año, la transferencia se planifica en torno a esa fecha. El sucesor propone un registro consultable de errores pasados, que el especialista va completando. Ambos hacen juntos una migración de prueba antes.
¿Cómo usar esto con tu mentor?
Existen programas de mentoría estructurados para la transferencia de conocimiento.
Si participas en uno, un plan de sesiones viable sigue el mismo orden que esta guía.
- Arranque. Acordad la lista de tareas críticas, registrad las valoraciones de partida y decidid dónde vivirán las notas compartidas.
- Mapeo. Clasificad cada tarea en los tres montones y elegid un método para cada una.
- Observar y hacer. Una tarea real, con pensamiento en voz alta, un paso traspasado y reglas prácticas escritas después.
- Criterio. Tres historias, un mapa de “a quién llamar” y dos presentaciones.
- En la otra dirección. El sucesor enseña o propone algo y luego dirige una tarea.
- Revisión y cierre. Volved a valorar, comparad con el punto de partida y nombrad a otra persona para cada hueco que quede.
El sucesor debería ser el dueño de las notas, porque será quien las use durante más tiempo.
El experto debería ampliar la lista de tareas más allá de lo obvio.
La razón es que gran parte de lo que sabe ya no le parece conocimiento.
Ambos deben preparar cada reunión.
La guía sobre cómo prepararte para una reunión de mentoría cubre lo básico.
Las preguntas que hacen los mentores es una fuente útil para el lado del experto en los balances.
¿Cómo sabes que la transferencia funcionó?
Melenie Lankau y Terri Scandura describen dos tipos de aprendizaje personal en la mentoría.
Son el aprendizaje relacional del puesto y el desarrollo de habilidades personales. Ambos importan aquí.
Pregunta si el sucesor entiende ahora cómo se conecta el trabajo con otras personas y equipos.
Pregunta también qué tareas puede realizar ya por sí mismo.
Después mira las cifras que fijaste al principio:
- las valoraciones del sucesor para cada tarea crítica al cierre, junto al punto de partida, con la valoración del experto al lado;
- el número de tareas críticas que el sucesor gestiona ya solo;
- para cada hueco que quede, una persona nombrada que tenga ese conocimiento;
- las historias, reglas prácticas y procedimientos actualizados, en un lugar compartido con un responsable.
Una transferencia que termina con dos tareas aún sin cubrir pero con una persona nombrada para cada una es honesta y útil.
La que termina con todos confiados y nada por escrito es el riesgo que el programa debía evitar.
Fuentes
- Leonard, D., & Swap, W. (2004). Deep smarts. Harvard Business Review, 82(9), 88-97.
- Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
- Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
- Murphy, W. M. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573. doi:10.1002/hrm.21489
- Lankau, M. J., & Scandura, T. A. (2002). An investigation of personal learning in mentoring relationships. Academy of Management Journal, 45(4), 779-790. doi:10.2307/3069311