Transferência de conhecimento tácito: o saber que não está escrito
Transferência de conhecimento tácito é a passagem deliberada do saber-fazer que uma pessoa experiente carrega na cabeça e nas mãos.
Esse saber não está em documentos.
O objetivo é que um sucessor consiga fazer bem o trabalho depois que o especialista se aposentar ou mudar de função.
A transferência abrange as decisões de julgamento, as exceções e os sinais de alerta.
Abrange também os relacionamentos que fazem alguém ser bom no que faz.
E acontece sobretudo observando, fazendo e conversando, muito mais do que lendo.
Este guia é para as duas pessoas dessa dupla.
De um lado está o especialista que passa adiante o que sabe. Do outro, o sucessor, ou aprendiz, que assume esse conhecimento.
O guia explica como distinguir conhecimento escrito de experiência e como aprender a parte que não está escrita.
Também mostra como registrar o julgamento para que ele dure mais do que vocês dois.
E mostra como conferir, no fim, se a transferência de fato funcionou.
Qual é a diferença entre conhecimento escrito e experiência profunda?
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi distinguem dois tipos de conhecimento.
O conhecimento explícito pode ser posto em palavras, documentos e procedimentos. O conhecimento tácito vive na experiência das pessoas.
Dorothy Leonard e Walter Swap usam o termo “deep smarts” para a competência baseada em experiência.
Eles defendem que cultivá-la e transmiti-la é uma tarefa de liderança.
Na prática, quase toda tarefa crítica contém os dois.
Pense no fechamento contábil mensal. As etapas estão num checklist.
O que não está no checklist:
- qual conta sempre dá erro em março;
- qual unidade de negócio manda os números atrasados, e como cobrá-la sem criar briga;
- a sensação de que um total “está estranho” antes que qualquer verificação tenha falhado.
Um sucessor que lê o checklist conhece as etapas.
Um sucessor que trabalhou em três fechamentos ao lado do especialista conhece o trabalho.
Por isso, em qualquer transferência, a primeira pergunta a fazer é “onde está cada parte disso?”, antes mesmo de “o que você sabe?”.
Por que um documento de transição raramente funciona sozinho?
O modelo SECI de Nonaka e Takeuchi descreve quatro formas de o conhecimento circular:
- socialização (de tácito para tácito, trabalhando ao lado de alguém);
- externalização (pôr a experiência em palavras);
- combinação (juntar partes escritas em algo novo);
- internalização (transformar o que foi lido em prática).
Um documento de transição é pura externalização e combinação.
Ele pula os dois movimentos que exigem pessoas na mesma sala.
O modelo é contestado entre pesquisadores, principalmente na forma como trata o conhecimento tácito.
Você não precisa resolver esse debate para usar o modelo como checklist.
Se o seu plano só tem um documento, faltam socialização e internalização.
Nesse caso, o sucessor vai enfrentar sozinho as partes difíceis.
Há um sinal prático de que a transição depende demais de documentos.
O arquivo tem dezenas de páginas, e mesmo assim o sucessor liga para o especialista na primeira semana. A pergunta dele é uma que o arquivo não responde.
Como mapear o que está em risco?
Comece com uma lista curta de tarefas críticas.
São de cinco a oito coisas que fariam falta se ninguém soubesse fazê-las no ano que vem.
Inclua as informais, como o fornecedor que só atende as ligações do especialista. Outro exemplo é o problema que os colegas sempre levam à mesma mesa.
Depois, para cada tarefa:
- Encontre o que está escrito. Reúna os procedimentos, checklists e arquivos que existem.
- Confira. Peça ao especialista que descreva, passo a passo, a última vez que fez a tarefa. Compare com o documento. Onde ele se afastou do documento, pergunte por quê.
- Separe em três grupos. Escrito e correto. Escrito, mas incompleto ou desatualizado. Presente só na experiência.
- Escolha um método para cada grupo. O sucessor lê e confere o primeiro e atualiza o segundo com o especialista. O terceiro, ele aprende com prática e conversa.
- Registre um ponto de partida. O sucessor se avalia de 1 a 5 em cada tarefa. O especialista faz a própria avaliação em particular. Comparem.
O ponto de partida é o que torna mensurável o fim da transferência.
Sem ele, as duas pessoas tendem a achar que a transferência foi bem. E ninguém consegue dizer quão bem.
Como aprender observando e fazendo?
David Kolb descreve a aprendizagem como um ciclo de quatro etapas:
- uma experiência concreta;
- a observação reflexiva;
- a conceituação abstrata (tirar dela uma regra);
- a experimentação ativa (testar a regra).
Acompanhar o trabalho, por si só, cobre apenas as duas primeiras.
Uma boa sessão percorre o ciclo inteiro.
- Escolha uma tarefa real, no momento em que ela acontece. Uma demonstração num dia tranquilo esconde justamente as situações que exigem julgamento.
- O especialista pensa em voz alta. O que ele olha, o que ignora, o que decide e por quê. Especialistas muitas vezes ficam em silêncio quando se concentram, porque as etapas viraram automáticas. Se isso acontecer, gravem um comentário curto logo depois.
- O sucessor faz anotações em três colunas: o que o especialista fez, o que ele observou e por quê. A terceira coluna vem de perguntas feitas numa pausa natural.
- Passe uma etapa adiante. O sucessor a executa com o especialista ao lado. Antes, ele diz em voz alta as decisões que vai tomar.
- Façam um balanço e escrevam regras práticas. Em até dois dias, o sucessor escreve três regras com as próprias palavras. O especialista as corrige.
Ao longo de várias sessões, a parte que o sucessor executa aumenta.
No fim, ele conduz uma tarefa inteira enquanto o especialista observa.
O especialista só intervém diante de risco real à segurança, aos clientes ou à conformidade.
Como registrar as decisões de julgamento para que durem além da dupla?
O julgamento se constrói com casos, então a melhor forma de transmiti-lo é por meio de casos.
Peça ao especialista três tipos de história:
- uma decisão que deu certo, e por quê;
- um quase acidente ou um erro, e o que ele confere hoje por causa disso;
- uma situação em que o procedimento não se aplicava.
Depois de cada história, o sucessor faz algumas perguntas ao especialista:
- o que notou primeiro;
- que opções considerou;
- o que o fez escolher;
- o que faria diferente hoje.
Em seguida, o sucessor escreve tudo em cinco linhas curtas: situação, primeiros sinais, decisão, motivo, lição.
Ler o texto para o especialista muitas vezes mostra que o sinal mais importante ficou de fora do primeiro rascunho.
Mais duas coisas entram nesse registro.
A primeira é um mapa de “para quem ligar” para cada tarefa.
Ele mostra para quem ligar quando algo dá errado e quem nunca pode ser pego de surpresa. Mostra também de quem é preciso ter o acordo informal antes de agir.
A segunda é um lugar para tudo isso que não dependa da conta de nenhum dos dois.
De preferência, ele fica anexado ao próprio procedimento como uma seção de “notas da experiência”. Assim, o sucessor do sucessor também o encontra.
As histórias muitas vezes citam colegas e clientes pelo nome.
Registre a lição, deixe a fofoca de fora e verifique o que sua organização permite pôr por escrito.
O que o sucessor traz de volta?
Wendy Murphy pesquisou a mentoria reversa, em que um funcionário júnior atua como mentor de um sênior.
Segundo ela, há dois objetivos.
Um é compartilhar conhecimentos como tecnologia e a perspectiva de uma geração. O outro é desenvolver a pessoa júnior como líder.
Uma dupla de transferência de conhecimento pode aproveitar a ideia sem montar um programa formal.
O sucessor vê o trabalho com olhos novos.
Pergunte quais hábitos parecem estranhos de fora e que etapa manual uma ferramenta poderia assumir.
Pergunte também como as notas registradas poderiam ficar mais fáceis de pesquisar.
Alguns métodos do especialista existem por bons motivos que vale explicar; outros são só hábito.
De um jeito ou de outro, a conversa leva a relação na direção do momento em que o sucessor vai trabalhar sozinho.
Para saber mais sobre como essas conversas funcionam, veja o guia de mentoria reversa.
Como isso funciona na prática?
Três exemplos ilustrativos, composições e não casos reais.
Um engenheiro de manutenção que se aposenta de uma unidade de produção.
- Em risco: religar uma linha depois de uma parada não programada. E a relação informal com o técnico de campo do fornecedor do equipamento.
- Escrito: o procedimento de religamento, em parte desatualizado após uma reforma.
- Só na experiência: os ruídos e as leituras que significam “espere antes da próxima etapa”.
- Método: o sucessor atualiza o procedimento com o engenheiro, depois acompanha dois religamentos reais e conduz um terceiro. O engenheiro apresenta pessoalmente o sucessor ao técnico do fornecedor.
Um gerente de contas-chave que muda de função.
- Em risco: a negociação de renovação com o maior cliente, prevista para daqui a cinco meses.
- Escrito: o contrato, o plano da conta e o histórico no CRM.
- Só na experiência: quem realmente decide do lado do cliente e quais assuntos fazem uma reunião terminar mal. E o que foi prometido informalmente três anos atrás.
- Método: três histórias de renovações anteriores registradas no formato de cinco linhas. Também um mapa de “para quem ligar” na organização do cliente. Por fim, o sucessor conduz uma revisão trimestral enquanto o gerente de contas observa.
Um especialista que mantém um sistema interno antigo.
- Em risco: a migração anual de dados e as correções de erros que ninguém mais viu.
- Escrito: quase nada.
- Só na experiência: quase tudo.
- Método: como a migração acontece uma vez por ano, a transferência é planejada em torno dessa data. O sucessor propõe um registro pesquisável dos erros passados, que o especialista preenche. Os dois fazem juntos uma migração de teste com antecedência.
Como usar isso com seu mentor?
Você pode estar num programa de mentoria estruturado para transferência de conhecimento.
Nesse caso, um plano de sessões que funciona segue a mesma ordem deste guia.
- Abertura. Combinem a lista de tarefas críticas e registrem as avaliações de partida. Definam onde as notas compartilhadas vão ficar.
- Mapeamento. Separem cada tarefa nos três grupos e escolham um método para cada uma.
- Observar e fazer. Uma tarefa real, com pensamento em voz alta, uma etapa passada adiante e regras práticas escritas depois.
- Decisões de julgamento. Três histórias, um mapa de “para quem ligar” e duas apresentações.
- A outra direção. O sucessor ensina ou propõe algo e depois conduz uma tarefa.
- Revisão e encerramento. Refaçam as avaliações, comparem com o ponto de partida e indiquem outra pessoa para cada lacuna que restar.
As notas devem ficar com o sucessor, porque é ele quem vai usá-las por mais tempo.
O especialista deve levar a lista de tarefas além do óbvio, porque muito do que ele sabe já não parece conhecimento para ele.
Os dois devem se preparar para cada reunião.
O guia sobre como se preparar para uma reunião de mentoria cobre o básico.
Já perguntas que mentores fazem é uma fonte útil para o lado do especialista nos balanços.
Como saber se a transferência funcionou?
Melenie Lankau e Terri Scandura descrevem dois tipos de aprendizagem pessoal na mentoria.
Um é a aprendizagem relacional sobre o trabalho. O outro é o desenvolvimento de habilidades pessoais.
Os dois importam aqui.
Pergunte se o sucessor agora entende como o trabalho se conecta a outras pessoas e equipes.
Pergunte também quais tarefas ele já consegue executar sozinho.
Depois, olhe os números definidos no início:
- as avaliações do sucessor para cada tarefa crítica no encerramento, ao lado do ponto de partida, com a avaliação do especialista junto;
- o número de tarefas críticas que o sucessor agora assume sozinho;
- para cada lacuna que restar, uma pessoa nomeada que detém esse conhecimento;
- as histórias, as regras práticas e os procedimentos atualizados, num lugar compartilhado e com um responsável.
Uma transferência pode terminar com duas tarefas ainda descobertas, mas com uma pessoa nomeada para cada uma. Ela é honesta e útil.
Outra pode terminar com todos se sentindo confiantes e nada escrito.
Esse é justamente o risco que o programa deveria evitar.
Fontes
- Leonard, D., & Swap, W. (2004). Deep smarts. Harvard Business Review, 82(9), 88-97.
- Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
- Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
- Murphy, W. M. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573. doi:10.1002/hrm.21489
- Lankau, M. J., & Scandura, T. A. (2002). An investigation of personal learning in mentoring relationships. Academy of Management Journal, 45(4), 779-790. doi:10.2307/3069311