Che cos’è il trasferimento della conoscenza tacita?

È il processo con cui si trasmette il know-how che vive nell’esperienza di una persona e non nei documenti: come un esperto legge una situazione, di quali segnali si fida, chi chiama e perché. Poiché è difficile da mettere per iscritto, si trasferisce soprattutto lavorando accanto all’esperto, svolgendo compiti reali con lui vicino e ascoltando le storie dietro le sue decisioni.

Quando un esperto va in pensione basta un documento di passaggio di consegne?

Da solo, di solito no. Un documento di passaggio di consegne raccoglie le parti del lavoro che si possono scrivere, che spesso sono le più facili. Le scelte di giudizio, le eccezioni e le relazioni richiedono pratica e conversazione. Scrivi il documento, ma prevedi tempo per l’affiancamento, la pratica guidata e un compito che il successore conduce mentre l’esperto osserva.

Quanto dura il trasferimento di conoscenza tra un esperto e un successore?

Dipende da quanto è a rischio e da quanto spesso ricorrono i compiti critici. Come punto di partenza, sei sessioni in tre-sei mesi lasciano spazio alla mappatura, alla pratica e alla revisione; adatta al ruolo. Se un compito chiave capita una sola volta l’anno, pianifica il trasferimento attorno a quella data e non attorno al calendario.

E se l’esperto se ne va tra poche settimane?

Comprimi e stabilisci le priorità. Elenca i compiti critici, scegli i due o tre che farebbero più danno se nessuno sapesse svolgerli e dedica a quelli il tempo che resta. Per ciascuno degli altri, scrivi una breve nota e indica un’altra persona dell’organizzazione che possiede parte della conoscenza.

Il successore ha qualcosa da insegnare all’esperto?

Spesso sì. Un successore guarda il lavoro con occhi nuovi e può conoscere strumenti o metodi che l’esperto non usa. Chiedergli che cosa cambierebbe può migliorare sia il modo in cui si lavora sia il modo in cui si raccoglie la conoscenza, e gli dà occasione di esercitarsi a guidare.

Trasferire la conoscenza tacita: ciò che gli esperti non scrivono

Il trasferimento della conoscenza tacita è il passaggio intenzionale del know-how che una persona esperta porta nella testa e nelle mani, e non nei documenti.

Lo scopo è che un successore possa svolgere bene il lavoro anche dopo che l’esperto è andato in pensione o ha cambiato ruolo.

Riguarda le scelte di giudizio, le eccezioni, i segnali d’allarme e le relazioni che rendono qualcuno bravo nel suo lavoro.

Avviene soprattutto osservando, facendo e parlando, molto meno leggendo.

Questa guida è per entrambe le persone della coppia.

Si rivolge all’esperto che trasmette ciò che sa e al successore, o a chi impara, che lo prende in carico.

Spiega come distinguere la conoscenza scritta dall’esperienza e come imparare la parte che non è scritta.

Mostra poi come fissare il giudizio perché sopravviva a entrambi.

Infine spiega come verificare, alla chiusura, se il trasferimento ha funzionato davvero.

Che differenza c’è tra conoscenza scritta ed esperienza profonda?

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi distinguono due tipi di conoscenza.

Quella esplicita si può tradurre in parole, documenti e procedure; quella tacita vive nell’esperienza delle persone.

Dorothy Leonard e Walter Swap usano l’espressione “deep smarts” per la competenza che nasce dall’esperienza.

Secondo loro coltivarla e trasmetterla è un compito della leadership.

Nella pratica, quasi ogni compito critico contiene entrambe.

Prendi la chiusura contabile mensile.

I passaggi sono in una checklist.

Nella checklist però non ci sono diverse cose:

quale conto dà sempre errore a marzo;
quale unità di business manda i numeri in ritardo, e come sollecitarla senza scatenare una lite;
la sensazione che un totale “non torna” prima che qualsiasi controllo sia fallito.

Un successore che legge la checklist conosce i passaggi.

Un successore che ha lavorato a tre chiusure accanto all’esperto conosce il lavoro.

Per questo, in ogni trasferimento, la prima domanda da porsi è “dove si trova ciascun pezzo di tutto questo?”, prima ancora di “che cosa sai?”.

Perché un documento di passaggio di consegne raramente basta da solo?

Il modello SECI di Nonaka e Takeuchi descrive quattro modi in cui la conoscenza si muove:

socializzazione (da tacita a tacita, lavorando accanto a qualcuno);
esternalizzazione (tradurre l’esperienza in parole);
combinazione (unire parti scritte in qualcosa di nuovo);
internalizzazione (trasformare ciò che si è letto in pratica).

Un documento di passaggio di consegne è pura esternalizzazione e combinazione.

Salta i due movimenti che richiedono persone nella stessa stanza.

Il modello è discusso tra i ricercatori, in particolare per il modo in cui tratta la conoscenza tacita.

Non serve risolvere quel dibattito per usare il modello come checklist.

Se il tuo piano contiene solo un documento, mancano la socializzazione e l’internalizzazione.

E il successore affronterà da solo le parti difficili.

C’è un segnale pratico che un passaggio di consegne poggia troppo sui documenti.

Il file conta decine di pagine.

Eppure nella prima settimana il successore telefona comunque all’esperto con una domanda a cui il file non risponde.

Come mappare ciò che è a rischio?

Parti da un breve elenco di compiti critici.

Scegline da cinque a otto: cose che farebbero danno se l’anno prossimo nessuno sapesse svolgerle.

Includi anche i compiti informali.

Un esempio è il fornitore che risponde solo alle chiamate dell’esperto.

Un altro è il problema che i colleghi portano sempre alla stessa scrivania.

Poi, per ogni compito:

Trova ciò che è scritto. Raccogli le procedure, le checklist e i file esistenti.
Verificalo. Chiedi all’esperto di descrivere passo per passo l’ultima volta che ha svolto il compito, e confronta con il documento. Dove se n’è discostato, chiedi perché.
Dividilo in tre gruppi. Scritto e corretto. Scritto ma incompleto o superato. Presente solo nell’esperienza.
Scegli un metodo per ogni gruppo. Il successore legge e verifica il primo e aggiorna il secondo con l’esperto. Il terzo lo impara con la pratica e la conversazione.
Registra un punto di partenza. Il successore si dà un voto da 1 a 5 su ogni compito. L’esperto gli dà un voto in privato. Confrontate.

Il punto di partenza è ciò che rende misurabile la fine del trasferimento.

Senza, entrambi tendono a sentire che il trasferimento è andato bene, e nessuno sa dire quanto.

Come si impara osservando e facendo?

David Kolb descrive l’apprendimento come un ciclo in quattro fasi:

un’esperienza concreta;
l’osservazione riflessiva;
la concettualizzazione astratta (ricavarne una regola);
la sperimentazione attiva (mettere alla prova la regola).

L’affiancamento da solo copre solo le prime due.

Una buona sessione percorre l’intero ciclo.

Scegli un compito reale, nel momento in cui accade. Una dimostrazione in una giornata tranquilla nasconde proprio le situazioni che richiedono giudizio.
L’esperto pensa ad alta voce. Che cosa guarda, che cosa ignora, che cosa decide e perché. Gli esperti spesso si zittiscono quando sono concentrati, perché i passaggi sono diventati automatici. Se succede, registrate un breve commento subito dopo.
Il successore prende appunti su tre colonne: che cosa ha fatto l’esperto, che cosa ha guardato e perché. La terza colonna nasce dalle domande fatte in una pausa naturale.
Cedi un passaggio. Il successore lo svolge con l’esperto accanto, dicendo prima ad alta voce le proprie decisioni.
Fate il punto e scrivete regole pratiche. Entro due giorni il successore scrive tre regole con parole sue e l’esperto le corregge.

Nel corso di più sessioni la parte svolta dal successore cresce, finché conduce un intero compito.

L’esperto osserva e interviene solo in caso di rischio reale per la sicurezza, i clienti o la conformità.

Come fissare le scelte di giudizio perché sopravvivano alla coppia?

Il giudizio si costruisce sui casi, quindi il modo migliore per trasmetterlo è attraverso i casi.

Chiedi all’esperto tre tipi di storia:

una decisione andata bene, e perché;
un quasi incidente o un errore, e che cosa controlla oggi per questo;
una situazione in cui la procedura non si applicava.

Dopo ogni storia, il successore fa all’esperto alcune domande:

che cosa ha notato per primo;
quali opzioni ha considerato;
che cosa lo ha fatto scegliere;
che cosa farebbe di diverso oggi.

Poi la scrive in cinque righe brevi: situazione, primi segnali, decisione, motivo, lezione.

Rileggerla all’esperto spesso mostra che nella prima stesura manca il segnale più importante.

Altre due cose vanno raccolte.

La prima è una mappa “chi chiamare” per ogni compito.

Indica chi chiamare quando qualcosa va storto, chi non deve mai essere colto di sorpresa e di chi serve l’accordo informale prima di agire.

La seconda è una collocazione per tutto questo che non dipenda dall’account di nessuno dei due.

L’ideale è allegarla alla procedura stessa come sezione “note dall’esperienza”.

Così la troverà anche il successore del successore.

Le storie spesso coinvolgono colleghi e clienti per nome.

Raccogli la lezione, lascia fuori i pettegolezzi e verifica che cosa la tua organizzazione consente di mettere per iscritto.

Che cosa porta in cambio il successore?

Wendy Murphy ha studiato il reverse mentoring, in cui un dipendente junior fa da mentor a uno senior.

Secondo la sua ricerca ha due scopi.

Il primo è condividere conoscenze come la tecnologia e la prospettiva di una generazione.

Il secondo è far crescere la persona junior come leader.

Una coppia di trasferimento della conoscenza può prendere in prestito l’idea senza avviare un programma formale.

Il successore guarda il lavoro con occhi nuovi.

Chiedigli quali abitudini sembrano strane viste da fuori e quale passaggio manuale potrebbe gestire uno strumento.

Chiedigli anche come rendere le note raccolte più facili da consultare.

Alcuni metodi dell’esperto esistono per buone ragioni che vale la pena spiegare; altri sono solo abitudine.

In ogni caso, la conversazione sposta la relazione verso il momento in cui il successore lavorerà da solo.

Per saperne di più su come funzionano queste conversazioni, vedi la guida al reverse mentoring.

Come funziona nella pratica?

Ecco tre esempi illustrativi, figure composite e non casi reali.

Un ingegnere della manutenzione che va in pensione da uno stabilimento produttivo.

A rischio: il riavvio di una linea dopo un fermo non programmato, e il rapporto informale con il tecnico sul campo del fornitore dell’impianto.
Scritto: la procedura di riavvio, in parte superata dopo un ammodernamento.
Solo esperienza: i rumori e le letture che significano “aspetta prima del passaggio successivo”.
Metodo: il successore aggiorna la procedura con l’ingegnere, poi lo affianca in due riavvii reali e ne conduce un terzo. L’ingegnere presenta di persona il successore al tecnico del fornitore.

Un key account manager che passa a un nuovo ruolo.

A rischio: la negoziazione del rinnovo con il cliente più grande, prevista tra cinque mesi.
Scritto: il contratto, l’account plan e lo storico nel CRM.
Solo esperienza: chi decide davvero dal lato del cliente, quali argomenti fanno finire male una riunione e che cosa è stato promesso informalmente tre anni fa.
Metodo: tre storie di rinnovi passati raccolte nel formato a cinque righe e una mappa “chi chiamare” dell’organizzazione del cliente. Infine il successore conduce una revisione trimestrale mentre l’account manager osserva.

Uno specialista che mantiene un vecchio sistema interno.

A rischio: la migrazione annuale dei dati e le correzioni di errori che nessun altro ha mai visto.
Scritto: quasi nulla.
Solo esperienza: quasi tutto.
Metodo: poiché la migrazione avviene una volta l’anno, il trasferimento è pianificato attorno a quella data. Il successore propone un registro consultabile degli errori passati, che lo specialista compila. I due eseguono insieme una migrazione di prova in anticipo.

Come usarlo con il tuo mentor?

Se partecipi a un programma di mentoring strutturato per il trasferimento della conoscenza, un piano di sessioni efficace segue lo stesso ordine di questa guida.

Avvio. Concordate l’elenco dei compiti critici e registrate i voti di partenza. Stabilite anche dove staranno le note condivise.
Mappatura. Dividete ogni compito nei tre gruppi e scegliete un metodo per ciascuno.
Osservare e fare. Un compito reale, con pensiero ad alta voce, un passaggio ceduto e regole pratiche scritte dopo.
Scelte di giudizio. Tre storie, una mappa “chi chiamare” e due presentazioni.
La direzione opposta. Il successore insegna o propone qualcosa, poi conduce un compito.
Revisione e chiusura. Ridatevi i voti e confrontateli con il punto di partenza. Indicate un’altra persona per ogni lacuna rimasta.

Le note dovrebbero essere del successore, perché è lui a usarle più a lungo.

L’esperto dovrebbe spingere l’elenco dei compiti oltre l’ovvio, perché molto di ciò che sa non gli sembra più conoscenza.

Entrambi dovrebbero prepararsi a ogni incontro.

La guida su come prepararsi a un incontro di mentoring copre le basi.

Le domande che fanno i mentor è una fonte utile per la parte dell’esperto quando si fa il punto.

Come capire se il trasferimento ha funzionato?

Melenie Lankau e Terri Scandura descrivono due tipi di apprendimento personale nel mentoring.

Sono l’apprendimento relazionale sul lavoro e lo sviluppo delle capacità personali.

Qui contano entrambi.

Chiediti se il successore ora capisce come il lavoro si collega ad altre persone e ad altri team.

Chiediti anche quali compiti sa ora svolgere da solo.

Poi guarda i numeri fissati all’inizio:

i voti del successore su ogni compito critico alla chiusura, accanto al punto di partenza, e il voto dell’esperto a fianco;
il numero di compiti critici che il successore ora gestisce da solo;
per ogni lacuna rimasta, una persona indicata per nome che possiede quella conoscenza;
le storie, le regole pratiche e le procedure aggiornate, in un luogo condiviso con un responsabile.

Un trasferimento può chiudersi con due compiti ancora scoperti, ma con una persona indicata per ciascuno.

È un risultato onesto e utile.

Un altro può chiudersi con tutti sicuri di sé e niente di scritto.

È proprio il rischio che il programma doveva evitare.

Fonti

Leonard, D., & Swap, W. (2004). Deep smarts. Harvard Business Review, 82(9), 88-97.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
Murphy, W. M. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573. doi:10.1002/hrm.21489
Lankau, M. J., & Scandura, T. A. (2002). An investigation of personal learning in mentoring relationships. Academy of Management Journal, 45(4), 779-790. doi:10.2307/3069311