Qu’est-ce que le transfert de savoirs tacites ?

C’est le processus qui consiste à transmettre un savoir-faire qui réside dans l’expérience d’une personne plutôt que dans des documents : comment un expert lit une situation, à quels signaux il se fie, qui il appelle et pourquoi. Comme il est difficile à écrire, il se transmet surtout en travaillant aux côtés de l’expert, en réalisant de vraies tâches avec lui à proximité, et en écoutant les histoires derrière ses décisions.

Un document de passation suffit-il quand un expert part à la retraite ?

En général pas à lui seul. Un document de passation consigne les parties du travail qui peuvent s’écrire, souvent les plus faciles. Les jugements, les exceptions et les relations demandent de la pratique et de la conversation. Rédigez le document, mais prévoyez du temps pour l’observation, la pratique guidée et une tâche que le successeur dirige pendant que l’expert regarde.

Combien de temps dure un transfert de connaissances entre un expert et son successeur ?

Cela dépend de l’ampleur du risque et de la fréquence des tâches critiques. Comme point de départ, six séances sur trois à six mois laissent la place à la cartographie, à la pratique et au bilan ; adaptez au rôle. Si une tâche clé n’a lieu qu’une fois par an, planifiez le transfert autour de cette date plutôt qu’autour du calendrier.

Et si l’expert part dans quelques semaines ?

Comprimez et priorisez. Listez les tâches critiques, choisissez les deux ou trois qui feraient le plus de dégâts si personne ne pouvait les faire, et consacrez le temps restant à celles-ci. Pour chacune des autres, rédigez une courte note et désignez une autre personne de l’organisation qui détient une partie du savoir.

Le successeur a-t-il quelque chose à apprendre à l’expert ?

Souvent, oui. Un successeur voit le travail d’un œil neuf et connaît peut-être des outils ou des méthodes que l’expert n’utilise pas. Lui demander ce qu’il changerait peut améliorer à la fois la façon de faire le travail et la façon de consigner le savoir, et cela lui donne l’occasion de s’exercer à diriger.

Transfert des savoirs tacites : transmettre ce qui n’est pas écrit

Le transfert de savoirs tacites est la transmission délibérée du savoir-faire d’une personne expérimentée.

Ce savoir-faire se trouve dans sa tête et dans ses mains plutôt que dans des documents.

Le but est qu’un successeur puisse bien faire le travail après le départ à la retraite ou le changement de poste de l’expert.

Ce transfert couvre les jugements, les exceptions, les signaux d’alerte et les relations qui font la compétence d’une personne dans un poste.

Il passe surtout par l’observation, la pratique et la conversation, pas par la lecture.

Ce guide s’adresse aux deux personnes d’un tel binôme.

L’une est l’expert qui transmet ce qu’il sait. L’autre est le successeur ou l’apprenant qui reprend le flambeau.

Le guide explique :

comment distinguer le savoir écrit de l’expérience ;
comment apprendre ce qui n’est pas écrit ;
comment consigner le jugement pour qu’il survive à votre binôme ;
comment vérifier à la fin que le transfert a vraiment fonctionné.

Quelle différence entre savoir écrit et expertise approfondie ?

Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi distinguent deux formes de savoir.

Le savoir explicite peut se mettre en mots, en documents et en procédures. Le savoir tacite réside dans l’expérience des personnes.

Dorothy Leonard et Walter Swap emploient le terme « deep smarts » pour l’expertise fondée sur l’expérience.

Ils soutiennent que la cultiver et la transmettre est une tâche de direction.

En pratique, presque toute tâche critique contient les deux.

Prenez une clôture comptable mensuelle. Les étapes figurent dans une liste de contrôle.

Ce qui n’y figure pas, c’est :

quel compte génère toujours une erreur en mars ;
quelle unité envoie ses chiffres en retard, et comment la relancer sans provoquer de dispute ;
le sentiment qu’un total « a l’air faux » avant qu’aucun contrôle n’échoue.

Un successeur qui lit la liste connaît les étapes.

Un successeur qui a fait trois clôtures aux côtés de l’expert connaît le métier.

C’est pourquoi la première question de tout transfert n’est pas « que savez-vous ? » mais « où réside chaque élément ? »

Pourquoi un document de passation fonctionne-t-il rarement seul ?

Le modèle SECI de Nonaka et Takeuchi décrit quatre façons dont le savoir circule :

la socialisation (de tacite à tacite, en travaillant aux côtés de quelqu’un) ;
l’externalisation (mettre l’expérience en mots) ;
la combinaison (assembler des éléments écrits en quelque chose de nouveau) ;
l’intériorisation (transformer ce qu’on a lu en pratique).

Un document de passation relève de l’externalisation et de la combinaison pures.

Il saute les deux mouvements qui exigent que des personnes soient dans la même pièce.

Le modèle est contesté parmi les chercheurs, notamment sur sa façon de traiter le savoir tacite.

Vous n’avez pas besoin de trancher ce débat pour l’utiliser comme liste de contrôle.

Si votre plan ne contient qu’un document, il manque la socialisation et l’intériorisation.

Le successeur affrontera alors seul les parties difficiles.

Un signe pratique qu’une passation repose trop sur le document :

Le fichier compte des dizaines de pages. Le successeur téléphone quand même à l’expert la première semaine pour une question dont le fichier ne donne pas la réponse.

Comment cartographier ce qui est à risque ?

Commencez par une courte liste de tâches critiques.

Ce sont cinq à huit choses qui feraient mal si personne ne pouvait les faire l’an prochain.

Incluez les tâches informelles.

C’est par exemple le fournisseur qui ne répond qu’aux appels de l’expert, ou le problème que les collègues apportent toujours au même bureau.

Puis, pour chaque tâche :

Trouvez ce qui est écrit. Rassemblez les procédures, listes de contrôle et fichiers existants.
Vérifiez-le. Demandez à l’expert de décrire la dernière fois qu’il a fait la tâche, étape par étape, et comparez avec le document. Là où il s’en est écarté, demandez pourquoi.
Classez en trois piles. Écrit et correct. Écrit mais incomplet ou périmé. Détenu uniquement par l’expérience.
Choisissez une méthode par pile. Le successeur lit et vérifie la première, et met à jour la deuxième avec l’expert. Il apprend la troisième par la pratique et la conversation.
Enregistrez un point de départ. Le successeur s’évalue de 1 à 5 sur chaque tâche. L’expert l’évalue en privé. Comparez.

Ce point de départ rend la fin du transfert mesurable.

Sans lui, les deux personnes ont tendance à sentir que le transfert s’est bien passé. Mais personne ne peut dire à quel point.

Comment apprendre en observant et en faisant ?

David Kolb décrit l’apprentissage comme un cycle de quatre étapes :

une expérience concrète ;
l’observation réflexive ;
la conceptualisation abstraite (en tirer une règle) ;
l’expérimentation active (essayer la règle).

L’observation seule ne donne que les deux premières.

Une bonne séance parcourt tout le cycle.

Choisissez une tâche réelle, au moment où elle a lieu. Une démonstration un jour calme cache justement les situations qui demandent du jugement.
L’expert pense à voix haute. Ce qu’il regarde, ce qu’il ignore, ce qu’il décide et pourquoi. Les experts se taisent souvent quand ils se concentrent, parce que les gestes sont devenus automatiques. Dans ce cas, enregistrez un court commentaire juste après.
Le successeur prend des notes en trois colonnes : ce que l’expert a fait, ce qu’il a regardé, et pourquoi. La troisième colonne vient de questions posées à une pause naturelle.
Confiez une étape. Le successeur la réalise avec l’expert à côté, en énonçant d’abord ses décisions à voix haute.
Faites le bilan et écrivez des règles empiriques. Dans les deux jours, le successeur écrit trois règles avec ses mots et l’expert les corrige.

Au fil des séances, la part que fait le successeur grandit.

À la fin, il dirige une tâche entière pendant que l’expert observe.

L’expert n’intervient alors que pour un vrai risque pour la sécurité, les clients ou la conformité.

Comment consigner les jugements pour qu’ils survivent au binôme ?

Le jugement se construit à partir de cas.

La meilleure façon de le transmettre passe donc par des cas.

Demandez à l’expert trois types d’histoires :

une décision qui s’est bien passée, et pourquoi ;
un incident évité de justesse ou une erreur, et ce qu’il vérifie désormais à cause d’elle ;
une situation où la procédure ne s’appliquait pas.

Après chaque histoire, le successeur pose quelques questions à l’expert :

ce qu’il a remarqué en premier ;
quelles options il a envisagées ;
ce qui l’a fait choisir ;
ce qu’il ferait autrement aujourd’hui.

Le successeur écrit ensuite l’histoire en cinq lignes courtes : situation, premiers signaux, décision, raison, leçon.

La relire à l’expert montre souvent que le signal le plus important manque dans le premier jet.

Deux autres éléments appartiennent à ce recueil.

D’abord, une carte « qui appeler » pour chaque tâche.

Elle indique :

qui appeler quand cela tourne mal ;
qui ne doit jamais être pris au dépourvu ;
de qui l’accord informel est nécessaire avant d’agir.

Ensuite, un lieu pour tout cela qui ne dépende du compte d’aucune des deux personnes.

Il sera de préférence rattaché à la procédure elle-même, dans une section « notes issues de l’expérience ». Ainsi, le successeur du successeur le trouvera.

Les histoires mentionnent souvent des collègues et des clients par leur nom.

Consignez la leçon, laissez de côté les ragots, et vérifiez ce que votre organisation autorise à écrire.

Qu’apporte le successeur en retour ?

Wendy Murphy a étudié le mentorat inversé.

Ses recherches décrivent un salarié junior qui encadre un salarié senior, avec deux buts :

partager des connaissances comme la technologie et un regard générationnel ;
développer le junior comme futur dirigeant.

Un binôme de transfert de connaissances peut emprunter l’idée sans lancer de programme formel.

Le successeur voit le travail d’un œil neuf.

Demandez-lui :

quelles habitudes paraissent étranges vu de l’extérieur ;
quelle étape manuelle un outil pourrait prendre en charge ;
comment les notes consignées pourraient être plus faciles à retrouver.

Certaines méthodes de l’expert existent pour de bonnes raisons qui valent d’être expliquées ; d’autres ne sont que des habitudes.

Dans les deux cas, la conversation fait évoluer la relation vers le moment où le successeur travaillera seul.

Pour en savoir plus sur le fonctionnement de ces conversations, voir le guide sur le mentorat inversé.

À quoi cela ressemble-t-il en pratique ?

Voici trois exemples illustratifs, des cas composites et non des cas réels.

Un ingénieur de maintenance qui part à la retraite d’un site de production.

À risque : le redémarrage d’une ligne après un arrêt imprévu, et la relation informelle avec le technicien de terrain du fournisseur d’équipement.
Écrit : la procédure de redémarrage, en partie périmée après une rénovation.
Uniquement dans l’expérience : les bruits et les mesures qui signifient « attendre avant l’étape suivante ».
Méthode : le successeur met la procédure à jour avec l’ingénieur, puis observe deux vrais redémarrages et dirige le troisième. L’ingénieur présente le successeur au technicien du fournisseur en personne.

Une responsable grands comptes qui change de poste.

À risque : la négociation du renouvellement avec le plus gros client, prévue dans cinq mois.
Écrit : le contrat, le plan de compte et l’historique du CRM.
Uniquement dans l’expérience : qui décide vraiment côté client et quels sujets font mal tourner une réunion. Il y a aussi ce qui a été promis de façon informelle il y a trois ans.
Méthode : trois histoires de renouvellements passés, consignées dans le format en cinq lignes, et une carte « qui appeler » pour l’organisation du client. Le successeur dirige aussi une revue trimestrielle pendant que la responsable observe.

Un spécialiste qui maintient un ancien système interne.

À risque : la migration annuelle des données et les correctifs d’erreurs que personne d’autre n’a vues.
Écrit : presque rien.
Uniquement dans l’expérience : presque tout.
Méthode : comme la migration a lieu une fois par an, le transfert est planifié autour de cette date. Le successeur propose un journal consultable des erreurs passées, que le spécialiste alimente. Les deux réalisent ensemble une migration de test au préalable.

Comment l’utiliser avec votre mentor ?

Êtes-vous dans un programme de mentorat structuré pour un transfert de connaissances ? Un plan de séances réaliste suit alors le même ordre que ce guide.

Lancement. Convenez de la liste des tâches critiques et enregistrez les évaluations de départ. Décidez où seront conservées les notes partagées.
Cartographie. Classez chaque tâche dans les trois piles et choisissez une méthode pour chacune.
Observer et faire. Une tâche réelle, avec pensée à voix haute, une étape confiée et des règles empiriques écrites ensuite.
Jugements. Trois histoires, une carte « qui appeler » et deux introductions.
Dans l’autre sens. Le successeur enseigne ou propose quelque chose, puis dirige une tâche.
Bilan et clôture. Réévaluez, comparez avec le point de départ et désignez une autre personne pour chaque manque restant.

Le successeur doit être propriétaire des notes, car c’est lui qui s’en servira le plus longtemps.

L’expert doit élargir la liste des tâches au-delà de l’évident.

Une grande part de ce qu’il sait ne lui semble en effet plus être un savoir.

Les deux doivent préparer chaque rencontre.

Le guide comment préparer une rencontre de mentorat couvre les bases.

Le guide les questions que posent les mentors est une source utile pour le côté de l’expert dans les bilans.

Comment savoir que le transfert a fonctionné ?

Melenie Lankau et Terri Scandura décrivent deux types d’apprentissage personnel dans le mentorat.

Ce sont l’apprentissage relationnel du poste et le développement des compétences personnelles.

Les deux comptent ici.

Demandez si le successeur comprend maintenant comment le travail se relie aux autres personnes et équipes.

Demandez aussi quelles tâches il peut désormais réaliser lui-même.

Regardez ensuite les chiffres posés au départ :

les évaluations du successeur pour chaque tâche critique à la clôture, à côté du point de départ, avec celle de l’expert en regard ;
le nombre de tâches critiques que le successeur gère désormais seul ;
pour chaque manque restant, une personne désignée qui détient ce savoir ;
les histoires, règles empiriques et procédures mises à jour, dans un lieu partagé avec un responsable.

Un transfert qui se termine avec deux tâches encore non couvertes mais une personne désignée pour chacune est honnête et utile.

Celui qui se termine avec tout le monde confiant et rien d’écrit est le risque que le programme devait prévenir.

Sources

Leonard, D., & Swap, W. (2004). Deep smarts. Harvard Business Review, 82(9), 88-97.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
Murphy, W. M. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573. doi:10.1002/hrm.21489
Lankau, M. J., & Scandura, T. A. (2002). An investigation of personal learning in mentoring relationships. Academy of Management Journal, 45(4), 779-790. doi:10.2307/3069311