Combien de questions un mentor doit-il poser en une rencontre ?

Moins que vous ne le pensez. Une bonne heure tourne souvent autour de cinq ou six questions, chacune suivie d’une vraie réponse et d’une relance. Si vous vous surprenez à dérouler une liste, ralentissez ; ce qui compte, c’est la réflexion du mentoré, et elle a besoin d’espace.

Un mentor doit-il parfois simplement donner un conseil ?

Oui, une fois que vous comprenez la situation et que le mentoré l’a demandé ou en a clairement besoin. Présentez-le comme une expérience plutôt qu’une consigne : ce que vous avez fait, ce qui s’est passé et ce que vous feriez autrement. Puis rendez la parole avec une question sur la façon dont cela s’applique à son cas.

Quelle est la meilleure question pour ouvrir une rencontre de mentorat ?

Une question qui laisse le mentoré fixer l’ordre du jour : que s’est-il passé depuis la dernière fois, ou qu’est-ce qui rendrait cette heure utile pour vous. Évitez d’ouvrir par vos propres nouvelles. Les premières minutes décident de qui la rencontre est le sujet.

Que faire si le mentoré répond brièvement à toutes les questions ?

Attendez plus longtemps que ce qui vous semble confortable, puis demandez un exemple précis plutôt qu’un avis général. Des réponses courtes signifient en général que la question était trop abstraite ou que le mentoré n’est pas encore sûr que l’espace soit sûr. Une demande concrète, comme la dernière fois que cela s’est produit, tend à débloquer les choses.

Est-ce une erreur de demander à un mentoré pourquoi il a fait quelque chose ?

Ce n’est pas une erreur, mais « pourquoi avez-vous » et surtout « pourquoi n’avez-vous pas » sont reçus comme un jugement et produisent des défenses au lieu d’une réflexion. Demandez ce qui se passait à ce moment-là, ou ce qu’il pesait dans la balance. Vous apprenez la même chose et le mentoré reste ouvert.

Les questions que posent les mentors : une liste de travail

L’essentiel de ce qu’apporte un mentor passe par des questions. Votre expérience compte, et elle a sa place, mais la situation du mentoré est une situation que vous n’avez jamais vécue, avec des gens que vous n’avez jamais rencontrés, et une question est le seul outil qui vous y conduit. La liste ci-dessous est une liste de travail plutôt qu’un script : des questions à avoir en poche, groupées selon ce à quoi elles servent, avec des notes sur le moment de partager votre propre histoire, sur ce qu’il ne faut pas demander et sur l’usage du silence.

Pourquoi demander vaut-il mieux que dire ?

Parce qu’un conseil ne vaut que par la compréhension qui le fonde, et que dans une rencontre de mentorat, cette compréhension est du côté du mentoré.

Quand vous répondez avant d’avoir demandé, vous répondez à la question que vous auriez eue à sa place. C’est en général une réponse raisonnable à la mauvaise question. Un mentoré qui dit « mon manager ne me fait pas de retours » a peut-être affaire à un manager qui évite le conflit, à un poste sans résultat clair, ou à une habitude de demander du feedback d’une façon qui rend l’esquive facile. Trois problèmes différents, trois réponses différentes, et seules les questions vous disent lequel vous avez devant vous.

Les questions font aussi ce qu’un conseil ne peut pas faire : elles construisent le jugement propre du mentoré. Le mentoré qui comprend par lui-même qu’il évite une conversation aura cette conversation. Celui à qui l’on dit de l’avoir trouvera une raison d’attendre. C’est pourquoi un mentor ne décide pas à la place du mentoré, ne lui trouve pas son prochain poste et ne règle pas son problème de manager. Le travail consiste à l’aider à voir sa situation assez clairement pour agir.

Quelles questions ouvrent bien une rencontre ?

La question d’ouverture décide de qui la rencontre est le sujet. Posez-en une qui place la semaine du mentoré, et non la vôtre, au centre.

« Que s’est-il passé depuis la dernière fois ? »
« Qu’avez-vous fait de ce que nous avions convenu la dernière fois, et comment cela s’est-il passé ? »
« Qu’est-ce qui rendrait cette heure utile pour vous ? »
« Qu’est-ce qui occupe le plus votre esprit en ce moment ? »
« Y a-t-il quelque chose de la dernière fois que vous avez continué à ruminer ? »
« Qu’attendez-vous de moi aujourd’hui : quelqu’un avec qui réfléchir, un défi, ou l’histoire de quelqu’un qui est passé par là ? »

S’il ouvre par un problème, résistez à l’envie de le résoudre dans la première minute. Un rapide « dites-m’en plus » vous achète le reste de l’heure.

Quelles questions aident à comprendre la situation ?

Passez ici plus de temps que ce qui vous semble efficace. C’est là que se trouve l’essentiel de la valeur.

« Racontez-moi ce qui s’est réellement passé, depuis le début. »
« Qu’avez-vous déjà essayé ? Que s’est-il passé quand vous l’avez fait ? »
« Qui d’autre est impliqué, et que veulent-ils, selon vous ? »
« Que disait le feedback, mot pour mot si vous vous en souvenez ? »
« Depuis combien de temps cela dure-t-il ? »
« Quelle est la partie de tout cela à laquelle vous revenez sans cesse ? »
« Que dirait votre manager, ou votre cofondateur, ou votre encadrant, de ce qui se passe ? »

Une mentorée est un jour arrivée en disant qu’un projet s’était « mal passé ». Quinze minutes de ces questions ont révélé que le projet lui-même allait bien ; ce qui s’était mal passé, c’était une seule réunion au cours de laquelle un interlocuteur senior lui avait coupé la parole. La conversation utile portait sur cette réunion, pas sur la gestion de projet.

Quelles questions élargissent les options ?

Les mentorés arrivent souvent avec deux options et une préférence. Votre rôle est de trouver la troisième et la quatrième avant que le choix soit fait.

« Quelles sont toutes les façons dont cela pourrait tourner, y compris les plus improbables ? »
« Si vous deviez résoudre cela sans en parler à votre manager, que feriez-vous ? »
« Que ferait ici quelqu’un que vous admirez ? »
« Quelle est la version où vous ne faites rien pendant un mois ? Que se passe-t-il ? »
« Que conseilleriez-vous à un ami exactement dans cette position ? »
« Qu’est-ce qui est exclu, et pourquoi est-ce exclu ? »
« Existe-t-il une version plus petite de cela que vous pourriez essayer d’abord ? »

Le but n’est pas de convaincre le mentoré de choisir une autre option. C’est de s’assurer que l’option qu’il choisit est choisie, et non adoptée par défaut.

Quelles questions testent les hypothèses ?

Toute situation bloquée repose sur quelque chose que le mentoré croit immuable. Ces questions le trouvent.

« Comment le savez-vous ? »
« Qu’est-ce qui devrait être vrai pour que cela marche ? »
« Quand l’avez-vous vérifié avec eux pour la dernière fois, plutôt que supposé ? »
« Quelles sont les preuves de l’histoire que vous vous racontez ici ? »
« Si vous vous trompez là-dessus, qu’est-ce que cela change ? »
« Qu’avez-vous peur qu’il arrive si vous demandez ? »
« Est-ce un fait, ou une supposition qui s’est durcie en fait ? »

Posez-les avec douceur et une à la fois. « Comment le savez-vous ? » est une bonne question et une question hostile, et seul le ton en décide.

Quelles questions engagent à l’action ?

Une rencontre qui se termine sans prochaine étape devient une conversation agréable, et les conversations agréables ne donnent pas lieu à une nouvelle réservation. Concluez la réflexion par une étape concrète.

« Quelle est la chose que vous ferez avant notre prochaine rencontre ? »
« Quand exactement le ferez-vous ? »
« Qu’est-ce qui pourrait vous en empêcher, et qu’en ferez-vous ? »
« À qui devez-vous parler, et que direz-vous dans la première phrase ? »
« Comment saurez-vous que cela a marché ? »
« Qu’est-ce qui pourrait vous faire renoncer ? »
« Voulez-vous que je prenne des nouvelles avant, ou que j’attende notre rencontre ? »

Une étape, avec une date. Cinq étapes, c’est un plan que personne ne suit.

Quelles questions concluent la rencontre ?

Deux ou trois minutes à la fin, et la rencontre est terminée plutôt qu’abandonnée.

« Que retenez-vous de cette heure ? »
« Qu’avons-nous laissé de côté qu’il faudrait mettre en premier la prochaine fois ? »
« Était-ce utile ? Qu’est-ce qui l’aurait rendu plus utile ? »
« Quand nous revoyons-nous ? »
« Y a-t-il quelque chose que vous voulez que je vous envoie ? »
« Y a-t-il quelque chose de ce que nous avons dit aujourd’hui qui doit rester entre nous ? »

La deuxième question construit discrètement le prochain ordre du jour, et la troisième donne au mentoré un moyen de vous orienter qu’il n’offrirait jamais spontanément.

Quand partager votre propre expérience, et comment ?

Une fois que vous comprenez la situation, et quand votre expérience la touche réellement. Alors, restez bref et donnez-lui une forme.

La forme qui marche est « ce que j’ai fait, et ce que je ferais autrement ». Elle propose l’histoire comme un élément de preuve plutôt qu’une consigne, et elle inclut l’erreur, qui est en général la partie utile. « La première fois que j’ai été écarté, j’ai boudé pendant un trimestre et mon manager y a lu un manque d’intérêt. Si c’était à refaire, je demanderais les raisons écrites dans la semaine, tant qu’elles sont fraîches pour tout le monde. » Puis rendez la parole : « Dans quelle mesure cela ressemble-t-il à votre situation ? »

Surveillez la proportion. Si vous parlez depuis plus d’un tiers de l’heure, vous avez glissé du mentorat vers la conférence. La liste des qualités dans qu’est-ce qu’un bon mentor place l’écoute en premier précisément pour cette raison.

Que ne faut-il pas demander ?

Certaines questions ressemblent à des questions et se comportent comme autre chose.

Les questions orientées. « Vous ne pensez pas que vous devriez en parler aux RH ? » est un conseil déguisé en question. Si vous avez un avis, donnez-le comme un avis.
« Pourquoi n’avez-vous pas… » Cela arrive comme un jugement, et le mentoré passe les cinq minutes suivantes à défendre une décision au lieu de l’examiner. « Que se passait-il pour vous à ce moment-là ? » obtient la même information sans la défense.
Les questions empilées. « Que s’est-il passé, et qu’avez-vous ressenti, et qu’a dit votre manager ? » Le mentoré répond à la dernière, ou à la plus facile. Posez-en une, attendez, puis posez la suivante.
Les questions dont vous connaissez déjà la réponse. Elles transforment l’heure en interrogation. Si vous savez, dites ce que vous savez.
Les questions sur des personnes absentes. Un peu de contexte sur les collègues est inévitable, mais demander le détail de qui a dit quoi sur qui tire la rencontre vers les ragots et l’éloigne des choix propres du mentoré.
Les questions rhétoriques. « Est-ce vraiment le meilleur usage de votre temps ? » est une affirmation. Faites-en une, avec bienveillance, ou laissez tomber.

Quelle place pour le silence et l’écoute ?

Le silence est l’endroit où le mentoré fait le travail. Une question suivie d’une pause de cinq ou six secondes vous paraît longue et paraît normale à quelqu’un qui réfléchit. Comblez-la, et vous avez répondu à votre propre question.

Trois habitudes aident :

Comptez jusqu’à cinq après toute question qui compte. La réponse qui compte arrive souvent dans la pause que vous étiez sur le point de combler.
Reformulez avant de passer à la suite. « Donc le problème n’est pas la charge de travail, c’est que personne ne la voit. » Un résumé d’une ligne dit au mentoré que vous l’avez entendu, et il provoque souvent une correction qui s’avère être le vrai sujet.
Prenez des notes et dites que vous le faites. Cela signale que ce qu’il dit compte, et cela vous permet de revenir vingt minutes plus tard sur quelque chose qu’il a mentionné en passant.

La mentorée qui disait que son projet s’était mal passé a prononcé la phrase importante, celle sur la parole coupée, après une pause que son mentor a presque comblée. L’essentiel de ce à quoi sert cette liste, c’est faire de la place pour cette phrase.