Wie viele Fragen sollten Mentorinnen und Mentoren in einem Gespräch stellen?

Weniger, als Sie denken. Eine gute Stunde dreht sich oft um fünf oder sechs Fragen, auf die jeweils eine echte Antwort und ein Nachhaken folgen. Wenn Sie merken, dass Sie eine Liste abarbeiten, werden Sie langsamer; es geht um das Denken des Mentees, und Denken braucht Raum.

Sollten Mentorinnen und Mentoren auch einfach Rat geben?

Ja, sobald Sie die Situation verstanden haben und der Mentee darum bittet oder erkennbar Rat braucht. Bieten Sie ihn als Erfahrung an, nicht als Anweisung: Was Sie getan haben, was daraus wurde und was Sie heute anders machen würden. Geben Sie das Gespräch anschließend mit der Frage zurück, wie viel davon auf diesen Fall passt.

Mit welcher Frage eröffnet man ein Mentoring-Gespräch am besten?

Mit einer, die dem Mentee die Agenda überlässt: Was seit dem letzten Mal passiert ist oder was diese Stunde wertvoll machen würde. Beginnen Sie nicht mit Ihrem eigenen Stand der Dinge. Die ersten Minuten entscheiden, um wen es in dem Gespräch geht.

Was tue ich, wenn auf jede Frage nur eine kurze Antwort kommt?

Warten Sie länger, als es sich angenehm anfühlt, und bitten Sie dann um ein konkretes Beispiel statt um eine allgemeine Einschätzung. Kurze Antworten heißen meist, dass die Frage zu abstrakt war oder dass der Mentee noch nicht überzeugt ist, dass der Raum sicher ist. Eine konkrete Bitte, etwa nach dem letzten Mal, als das passiert ist, öffnet die Tür in der Regel.

Ist es falsch, nach dem Warum einer Entscheidung zu fragen?

Falsch ist es nicht, aber „Warum haben Sie“ und erst recht „Warum haben Sie nicht“ kommen als Urteil an und erzeugen Rechtfertigung statt Nachdenken. Fragen Sie stattdessen, was damals los war oder was gegeneinander abgewogen wurde. Sie erfahren dasselbe, und der Mentee bleibt offen.

Fragen, die Mentorinnen und Mentoren stellen: eine Arbeitsliste

Das meiste, was Mentorinnen und Mentoren beitragen, entsteht durch Fragen. Ihre Erfahrung zählt und hat ihren Platz, aber die Lage des Mentees ist eine, in der Sie nie waren, mit Menschen, die Sie nie getroffen haben, und dorthin führt nur ein Werkzeug: die Frage. Die Liste unten ist eine Arbeitsliste, kein Skript: Fragen für die Hosentasche, nach ihrem Zweck geordnet, dazu Hinweise, wann Sie Ihre eigene Geschichte erzählen, was Sie nicht fragen sollten und wie Sie Stille nutzen.

Warum ist Fragen besser als Sagen?

Weil ein Rat nur so gut ist wie das Verständnis dahinter, und in einem Mentoring-Gespräch liegt dieses Verständnis beim Mentee.

Wenn Sie antworten, bevor Sie gefragt haben, beantworten Sie die Frage, die Sie selbst an dieser Stelle gehabt hätten. Das ist meist eine vernünftige Antwort auf die falsche Frage. Hinter „Meine Führungskraft gibt mir kein Feedback“ kann eine Führungskraft stecken, die Konflikte meidet, eine Rolle ohne klares Ergebnis oder die Gewohnheit, so nach Feedback zu fragen, dass es sich leicht ausweichen lässt. Drei verschiedene Probleme, drei verschiedene Antworten, und welches davon vor Ihnen liegt, sagen Ihnen nur Fragen.

Fragen leisten außerdem etwas, das Rat nicht kann: Sie bauen das eigene Urteil des Mentees auf. Wer selbst darauf kommt, ein Gespräch vermieden zu haben, führt dieses Gespräch. Wer die Aufforderung dazu bekommt, findet einen Grund zu warten. Deshalb entscheiden Mentorinnen und Mentoren nicht stellvertretend, besorgen keine Stelle und richten keine Führungskraft zurecht. Die Arbeit besteht darin, dem Mentee zu helfen, die eigene Lage klar genug zu sehen, um zu handeln.

Welche Fragen eröffnen ein Gespräch gut?

Die Eröffnungsfrage entscheidet, um wen es in dem Gespräch geht. Stellen Sie eine, die die Woche des Mentees in die Mitte rückt und nicht Ihre eigene.

„Was ist seit unserem letzten Gespräch passiert?“
„Was haben Sie aus dem gemacht, was wir letztes Mal verabredet haben, und wie ist es gelaufen?“
„Was müsste geschehen, damit diese Stunde für Sie wertvoll wird?“
„Was beansprucht Ihre Aufmerksamkeit gerade am meisten?“
„Gibt es etwas vom letzten Mal, das Ihnen nachgeht?“
„Was wünschen Sie sich heute von mir: jemanden zum Mitdenken, Widerspruch oder eine Geschichte von jemandem, der das kennt?“

Wenn das Gespräch mit einem Problem beginnt, widerstehen Sie dem Drang, es in der ersten Minute zu lösen. Ein kurzes „Erzählen Sie mir mehr davon“ kauft Ihnen den Rest der Stunde.

Welche Fragen helfen, die Situation zu verstehen?

Verbringen Sie hier mehr Zeit, als effizient wirkt. Hier liegt der größte Teil des Werts.

„Erzählen Sie von vorn, was tatsächlich passiert ist.“
„Was haben Sie schon versucht? Und was ist daraufhin passiert?“
„Wer ist sonst beteiligt, und was wollen diese Leute Ihrer Einschätzung nach?“
„Was stand im Feedback, wenn möglich im genauen Wortlaut?“
„Wie lange geht das schon so?“
„Welcher Teil davon geht Ihnen immer wieder durch den Kopf?“
„Was würden Ihre Führungskraft, Ihr Gründungsteam oder Ihre Betreuung dazu sagen, was hier los ist?“

Eine Mentee kam einmal mit der Aussage, ein Projekt sei „schlecht gelaufen“. Fünfzehn Minuten mit diesen Fragen zeigten, dass das Projekt selbst in Ordnung war; schlecht gelaufen war eine einzige Besprechung, in der ein ranghoher Stakeholder ihr das Wort abgeschnitten hatte. Das nützliche Gespräch drehte sich um diese Besprechung, nicht um Projektmanagement.

Welche Fragen weiten die Optionen?

Mentees kommen oft mit zwei Optionen und einer Neigung. Ihre Aufgabe ist es, die dritte und die vierte zu finden, bevor die Wahl fällt.

„Welche Wege könnte das nehmen, auch die unwahrscheinlichen?“
„Wenn Sie das ohne ein Gespräch mit Ihrer Führungskraft lösen müssten, was täten Sie?“
„Was würde jemand tun, den Sie bewundern?“
„Wie sieht die Variante aus, in der Sie einen Monat lang nichts tun? Was passiert dann?“
„Was würden Sie einer Freundin in genau dieser Lage raten?“
„Was steht nicht zur Debatte, und warum nicht?“
„Gibt es davon eine kleinere Fassung, die Sie zuerst ausprobieren könnten?“

Es geht nicht darum, den Mentee zu einer anderen Option zu überreden. Es geht darum, dass die gewählte Option wirklich gewählt ist und nicht einfach übrig geblieben.

Welche Fragen prüfen Annahmen?

Jede festgefahrene Lage ruht auf etwas, das der Mentee für unverrückbar hält. Diese Fragen finden es.

„Woher wissen Sie das?“
„Was müsste zutreffen, damit das funktioniert?“
„Wann haben Sie das zuletzt nachgefragt, statt es anzunehmen?“
„Was spricht dafür, dass die Geschichte stimmt, die Sie sich hier erzählen?“
„Wenn Sie sich darin irren, was ändert sich?“
„Wovor haben Sie Angst, wenn Sie fragen?“
„Ist das eine Tatsache oder eine Vermutung, die zu einer geworden ist?“

Stellen Sie diese Fragen behutsam und einzeln. „Woher wissen Sie das?“ ist eine gute und zugleich eine feindselige Frage, das entscheidet allein der Ton.

Welche Fragen führen zum Handeln?

Ein Gespräch, das ohne nächsten Schritt endet, wird zur netten Unterhaltung, und nette Unterhaltungen werden nicht neu terminiert. Schließen Sie das Nachdenken mit einem konkreten Schritt ab.

„Was ist die eine Sache, die Sie bis zu unserem nächsten Termin tun?“
„Wann genau werden Sie das tun?“
„Was könnte dazwischenkommen, und was tun Sie dann?“
„Mit wem müssen Sie sprechen, und wie lautet Ihr erster Satz?“
„Woran werden Sie merken, dass es funktioniert hat?“
„Was würde Sie davon abhalten?“
„Soll ich mich vorher noch einmal melden, oder warten wir bis zum Termin?“

Ein Schritt, mit Datum. Fünf Schritte sind ein Plan, dem niemand folgt.

Welche Fragen schließen das Gespräch?

Zwei, drei Minuten am Ende, und das Gespräch ist abgeschlossen statt abgebrochen.

„Was nehmen Sie aus dieser Stunde mit?“
„Was ist liegen geblieben, das wir beim nächsten Mal zuerst behandeln sollten?“
„War das nützlich? Was hätte es nützlicher gemacht?“
„Wann sehen wir uns das nächste Mal?“
„Gibt es etwas, das ich Ihnen schicken soll?“
„Gibt es etwas von heute, das unter uns bleiben soll?“

Die zweite Frage baut unbemerkt die nächste Agenda, und die dritte gibt dem Mentee eine Möglichkeit, Sie zu steuern, die von allein nie zur Sprache käme.

Wann und wie erzählen Sie von der eigenen Erfahrung?

Wenn Sie die Situation verstanden haben und Ihre Erfahrung sie wirklich berührt. Dann halten Sie es kurz und geben Sie der Geschichte eine Form.

Die Form, die funktioniert, lautet: „Was ich getan habe und was ich heute anders machen würde.“ Sie bietet die Geschichte als Beleg an, nicht als Anweisung, und sie enthält den Fehler, und der ist meist der nützliche Teil. „Als ich das erste Mal übergangen wurde, habe ich ein Quartal lang geschmollt, und meine Führungskraft las das als Desinteresse. Heute würde ich die Gründe innerhalb einer Woche schriftlich erbitten, solange sie bei allen noch frisch sind.“ Und dann zurückgeben: „Wie viel davon klingt nach Ihrer Lage?“

Achten Sie auf das Verhältnis. Wenn Sie mehr als ein Drittel der Stunde geredet haben, sind Sie vom Mentoring in einen Vortrag abgerutscht. Die Liste der Qualitäten in Was macht einen guten Mentor aus setzt genau deshalb das Zuhören an die erste Stelle.

Was sollten Sie nicht fragen?

Manche Fragen sehen aus wie Fragen und verhalten sich wie etwas anderes.

Suggestivfragen. „Finden Sie nicht, dass Sie mit der Personalabteilung sprechen sollten?“ ist ein Rat mit Fragezeichen. Wenn Sie eine Meinung haben, bieten Sie sie als Meinung an.
„Warum haben Sie nicht“. Das kommt als Urteil an, und der Mentee verteidigt die nächsten fünf Minuten eine Entscheidung, statt sie zu betrachten. „Was war damals bei Ihnen los?“ liefert dieselbe Information ohne die Verteidigung.
Gestapelte Fragen. „Was ist passiert, wie ging es Ihnen dabei, und was hat Ihre Führungskraft gesagt?“ Beantwortet wird die letzte oder die einfachste. Stellen Sie eine, warten Sie, stellen Sie dann die nächste.
Fragen, deren Antwort Sie kennen. Sie machen aus der Stunde ein Quiz. Wenn Sie es wissen, sagen Sie, was Sie wissen.
Fragen über Menschen, die nicht im Raum sind. Etwas Kontext zu Kolleginnen und Kollegen ist unvermeidlich, aber die Einzelheiten davon, wer was über wen gesagt hat, ziehen das Gespräch in Richtung Klatsch und weg von den eigenen Entscheidungen des Mentees.
Rhetorische Fragen. „Ist das wirklich die beste Verwendung Ihrer Zeit?“ ist eine Aussage. Machen Sie freundlich eine daraus oder lassen Sie sie weg.

Welche Rolle spielen Stille und Zuhören?

In der Stille leistet der Mentee die Arbeit. Eine Pause von fünf, sechs Sekunden nach einer Frage kommt Ihnen lang vor und jemandem, der nachdenkt, normal. Füllen Sie sie, und Sie haben Ihre eigene Frage beantwortet.

Drei Gewohnheiten helfen:

Zählen Sie bis fünf, nachdem Sie etwas Wichtiges gefragt haben. Die Antwort, auf die es ankommt, kommt oft in genau der Pause, die Sie füllen wollten.
Spiegeln Sie zurück, bevor Sie weitergehen. „Das Problem ist also nicht die Menge an Arbeit, sondern dass niemand sie sieht.“ Eine Zusammenfassung in einem Satz sagt dem Mentee, dass Sie zugehört haben, und löst oft eine Korrektur aus, die sich als der eigentliche Punkt erweist.
Machen Sie Notizen und sagen Sie, dass Sie es tun. Das zeigt, dass das Gesagte zählt, und es erlaubt Ihnen, zwanzig Minuten später auf etwas zurückzukommen, das nur nebenbei fiel.

Die Mentee, deren Projekt angeblich schlecht gelaufen war, sagte den wichtigen Satz über das abgeschnittene Wort nach einer Pause, die ihr Mentor beinahe gefüllt hätte. Der Zweck dieser Liste besteht zum größten Teil darin, für diesen Satz Platz zu schaffen.