Was ist die Weitergabe von implizitem Wissen?

Es ist der Vorgang, Know-how weiterzugeben, das in der Erfahrung eines Menschen steckt und nicht in Dokumenten: wie eine Expertin eine Lage liest, welchen Signalen sie traut, wen sie anruft und warum. Weil es sich schwer aufschreiben lässt, wird es vor allem übertragen, indem man neben der Fachperson arbeitet, echte Aufgaben mit ihr in der Nähe erledigt und die Geschichten hinter ihren Entscheidungen hört.

Genügt ein Übergabedokument, wenn eine Expertin in Rente geht?

Meist nicht allein. Ein Übergabedokument hält die Teile der Arbeit fest, die sich aufschreiben lassen, und das sind oft die leichteren. Die Urteilsentscheidungen, die Ausnahmen und die Beziehungen brauchen Praxis und Gespräch. Schreiben Sie das Dokument, aber planen Sie Zeit ein für Zusehen, geführtes Üben und eine Aufgabe, die die Nachfolge leitet, während die Fachperson zusieht.

Wie lange dauert die Wissensübergabe zwischen Fachperson und Nachfolge?

Das hängt davon ab, wie viel auf dem Spiel steht und wie oft die kritischen Aufgaben vorkommen. Als Ausgangspunkt lässt sich mit sechs Sitzungen über drei bis sechs Monate Raum für Erfassung, Praxis und Rückblick schaffen; passen Sie das an die Rolle an. Fällt eine Schlüsselaufgabe nur einmal im Jahr an, planen Sie die Übergabe um diesen Termin und nicht um den Kalender.

Was, wenn die Fachperson in wenigen Wochen geht?

Verdichten und priorisieren. Listen Sie die kritischen Aufgaben auf, wählen Sie die zwei oder drei, die am meisten schmerzen würden, wenn sie niemand mehr beherrscht, und verwenden Sie die restliche Zeit darauf. Schreiben Sie für jede übrige eine kurze Notiz und nennen Sie eine weitere Person in der Organisation, die einen Teil des Wissens hat.

Kann die Nachfolge der Fachperson etwas beibringen?

Oft ja. Eine Nachfolge sieht die Arbeit mit frischen Augen und kennt vielleicht Werkzeuge oder Methoden, die die Fachperson nicht nutzt. Wenn Sie fragen, was sie ändern würde, kann das sowohl die Art verbessern, wie die Arbeit gemacht wird, als auch die Art, wie das Wissen festgehalten wird, und die Nachfolge übt dabei das Führen.

Implizites Wissen weitergeben: Was nirgends aufgeschrieben steht

Die Weitergabe von implizitem Wissen ist das gezielte Übergeben von Know-how.

Gemeint ist das Know-how, das eine erfahrene Person im Kopf und in den Händen trägt und nicht in Dokumenten.

Das Ziel: Eine Nachfolge kann die Arbeit gut machen, nachdem die Fachperson in den Ruhestand gegangen ist oder die Rolle gewechselt hat.

Es umfasst die Urteilsentscheidungen, die Ausnahmen, die Warnzeichen und die Beziehungen, die jemanden in einem Job gut machen.

Und es geschieht vor allem durch Zusehen, Tun und Gespräch, nicht durch Lesen.

Dieser Leitfaden richtet sich an beide in einem solchen Paar.

Das sind die Fachperson, die ihr Wissen weitergibt, und die Nachfolge oder Lernende, die es übernimmt.

Er erklärt, wie Sie aufgeschriebenes Wissen von Erfahrung unterscheiden und wie Sie den nicht aufgeschriebenen Teil lernen.

Er zeigt auch, wie Sie Urteilsvermögen so festhalten, dass es Sie beide überdauert.

Und er zeigt, wie Sie am Ende prüfen, ob die Übergabe tatsächlich gewirkt hat.

Worin unterscheiden sich aufgeschriebenes Wissen und tiefes Fachwissen?

Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi unterscheiden zwei Arten von Wissen.

Explizites Wissen lässt sich in Worte, Dokumente und Verfahren fassen. Implizites Wissen steckt in der Erfahrung der Menschen.

Dorothy Leonard und Walter Swap verwenden den Begriff „Deep Smarts“ für erfahrungsbasiertes Fachwissen.

Die beiden argumentieren, es zu pflegen und weiterzugeben sei eine Führungsaufgabe.

In der Praxis enthält fast jede kritische Aufgabe beides.

Nehmen Sie einen monatlichen Finanzabschluss. Die Schritte stehen in einer Checkliste.

Nicht in der Checkliste steht:

welches Konto im März immer einen Fehler wirft
welche Geschäftseinheit ihre Zahlen spät schickt und wie man nachhakt, ohne Streit auszulösen
das Gefühl, dass eine Summe „falsch aussieht“, bevor eine Prüfung fehlgeschlagen ist

Eine Nachfolge, die die Checkliste liest, kennt die Schritte.

Eine Nachfolge, die drei Abschlüsse neben der Fachperson gearbeitet hat, kennt den Job.

Deshalb lautet die erste Frage bei jeder Übergabe nicht „Was wissen Sie?“, sondern „Wo steckt jedes Stück davon?“

Warum genügt ein Übergabedokument selten allein?

Nonakas und Takeuchis SECI-Modell beschreibt vier Wege, wie Wissen wandert:

Sozialisation (implizit zu implizit, durch gemeinsames Arbeiten)
Externalisierung (Erfahrung in Worte fassen)
Kombination (Geschriebenes zu etwas Neuem verbinden)
Internalisierung (Gelesenes in Praxis verwandeln)

Ein Übergabedokument ist reine Externalisierung und Kombination.

Es überspringt die beiden Bewegungen, die Menschen im selben Raum brauchen.

Das Modell ist in der Forschung umstritten, besonders in seinem Umgang mit implizitem Wissen.

Sie müssen diese Debatte nicht entscheiden, um das Modell als Checkliste zu nutzen.

Steht in Ihrem Plan nur ein Dokument, fehlen Sozialisation und Internalisierung.

Dann begegnet die Nachfolge den schwierigen Teilen allein.

Ein praktisches Zeichen für eine dokumentenlastige Übergabe: Die Datei umfasst Dutzende Seiten.

Und die Nachfolge ruft in der ersten Woche trotzdem bei der Fachperson an, mit einer Frage, die die Datei nicht beantwortet.

Wie erfassen Sie, was auf dem Spiel steht?

Beginnen Sie mit einer kurzen Liste kritischer Aufgaben.

Das sind fünf bis acht Dinge, die schmerzen würden, wenn sie im nächsten Jahr niemand erledigen könnte.

Nehmen Sie auch informelle auf, etwa den Lieferanten, der nur Anrufe der Fachperson beantwortet.

Dazu gehört auch das Problem, das Kolleginnen und Kollegen immer an denselben Schreibtisch bringen.

Gehen Sie dann für jede Aufgabe so vor:

Finden Sie, was aufgeschrieben ist. Sammeln Sie die vorhandenen Verfahren, Checklisten und Dateien.
Prüfen Sie es. Bitten Sie die Fachperson, das letzte Mal zu beschreiben, als sie die Aufgabe erledigt hat, Schritt für Schritt. Vergleichen Sie mit dem Dokument. Wo sie davon abwich, fragen Sie, warum.
Sortieren Sie in drei Stapel. Aufgeschrieben und richtig. Aufgeschrieben, aber unvollständig oder veraltet. Nur in der Erfahrung vorhanden.
Wählen Sie pro Stapel eine Methode. Die Nachfolge liest und prüft den ersten und aktualisiert den zweiten mit der Fachperson. Den dritten lernt sie durch Praxis und Gespräch.
Halten Sie eine Ausgangslage fest. Die Nachfolge bewertet sich bei jeder Aufgabe von 1 bis 5. Die Fachperson bewertet sie privat. Vergleichen Sie.

Die Ausgangslage macht das Ende der Übergabe messbar.

Ohne sie haben beide meist das Gefühl, die Übergabe sei gut gelaufen, und niemand kann sagen, wie gut.

Wie lernen Sie durch Zusehen und Tun?

David Kolb beschreibt Lernen als Zyklus aus vier Stufen:

eine konkrete Erfahrung
reflektierende Beobachtung
abstrakte Begriffsbildung (daraus eine Regel ziehen)
aktives Experimentieren (die Regel ausprobieren)

Zusehen allein liefert nur die ersten beiden.

Eine gute Sitzung durchläuft den ganzen Zyklus.

Wählen Sie eine echte Aufgabe, terminiert auf den Zeitpunkt, an dem sie anfällt. Eine Vorführung an einem ruhigen Tag verbirgt gerade die Situationen, die Urteilsvermögen brauchen.
Die Fachperson denkt laut. Worauf sie schaut, was sie ignoriert, was sie entscheidet und warum. Fachleute verstummen bei Konzentration oft, weil die Schritte automatisch geworden sind. Passiert das, nehmen Sie direkt danach einen kurzen Kommentar auf.
Die Nachfolge notiert in drei Spalten: was die Fachperson getan hat, worauf sie geschaut hat und warum. Die dritte Spalte entsteht aus Fragen an einer natürlichen Pause.
Geben Sie einen Schritt ab. Die Nachfolge führt ihn mit der Fachperson daneben aus und sagt ihre Entscheidungen zuerst laut.
Auswerten und Faustregeln aufschreiben. Innerhalb von zwei Tagen schreibt die Nachfolge drei Regeln in eigenen Worten auf. Die Fachperson korrigiert sie.

Über mehrere Sitzungen wächst der Anteil, den die Nachfolge übernimmt, bis sie eine ganze Aufgabe leitet.

Die Fachperson sieht dann zu und greift nur bei echtem Risiko für Sicherheit, Kunden oder Compliance ein.

Wie halten Sie Urteilsentscheidungen fest, damit sie das Paar überdauern?

Urteilsvermögen entsteht aus Fällen, deshalb gibt man es am besten über Fälle weiter.

Bitten Sie die Fachperson um drei Arten von Geschichten:

eine Entscheidung, die gut ausging, und warum;
einen Beinahe-Fehler oder Fehler und was sie seither prüft;
eine Situation, in der das Verfahren nicht anwendbar war.

Nach jeder Geschichte stellt die Nachfolge Fragen:

Was ist der Fachperson zuerst aufgefallen?
Welche Optionen hat sie erwogen?
Was hat die Wahl bestimmt?
Was würde sie heute anders machen?

Dann schreibt die Nachfolge es in fünf kurzen Zeilen auf: Situation, frühe Signale, Entscheidung, Grund, Lehre.

Liest sie es der Fachperson vor, zeigt sich oft, dass das wichtigste Signal im ersten Entwurf fehlt.

Zwei weitere Dinge gehören zur Erfassung.

Erstens eine „Wen anrufen“-Karte für jede Aufgabe.

Sie hält fest, wen man anruft, wenn es schiefgeht, und wer nie überrascht werden darf. Auch steht darauf, wessen informelle Zustimmung nötig ist, bevor man handelt.

Zweitens ein Zuhause für alles, das nicht vom Konto einer der beiden Personen abhängt.

Am besten ist ein Abschnitt „Erfahrungsnotizen“ direkt am Verfahren, damit die Nachfolge der Nachfolge es findet.

Geschichten betreffen oft Kolleginnen, Kollegen und Kunden mit Namen.

Halten Sie die Lehre fest, lassen Sie den Klatsch weg und prüfen Sie, was Ihre Organisation aufzuschreiben erlaubt.

Was bringt die Nachfolge zurück?

Wendy Murphy erforschte Reverse Mentoring.

Sie beschreibt eine Nachwuchskraft, die eine erfahrene Führungskraft als Mentorin oder Mentor begleitet.

Das hat zwei Zwecke. Der erste ist, Wissen zu teilen, etwa über Technologie und eine generationenbezogene Sichtweise.

Der zweite ist, die jüngere Person als Führungskraft zu entwickeln.

Ein Paar für die Wissensübergabe kann die Idee übernehmen, ohne ein formelles Programm zu führen.

Die Nachfolge sieht die Arbeit mit frischen Augen. Fragen Sie sie:

Welche Gewohnheiten sehen von außen merkwürdig aus?
Welchen manuellen Schritt könnte ein Werkzeug übernehmen?
Wie ließen sich die festgehaltenen Notizen leichter durchsuchen?

Manche Methoden der Fachperson haben gute Gründe, die sich zu erklären lohnen; andere sind nur Gewohnheit.

So oder so verschiebt das Gespräch die Beziehung auf den Moment, in dem die Nachfolge allein arbeitet.

Mehr dazu, wie solche Gespräche funktionieren, steht im Leitfaden zu Reverse Mentoring.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Drei anschauliche Beispiele, zusammengesetzt und keine echten Fälle.

Ein Instandhaltungsingenieur, der aus einem Produktionsstandort in den Ruhestand geht.

Auf dem Spiel: das Wiederanfahren einer Linie nach einem ungeplanten Stopp und die informelle Beziehung zum Servicetechniker des Anlagenlieferanten.
Aufgeschrieben: das Anfahrverfahren, nach einem Umbau teilweise veraltet.
Nur in der Erfahrung: die Geräusche und Messwerte, die „warte vor dem nächsten Schritt“ bedeuten.
Methode: Die Nachfolge aktualisiert das Verfahren mit dem Ingenieur, begleitet dann zwei echte Wiederanläufe und leitet einen dritten. Der Ingenieur stellt die Nachfolge dem Servicetechniker persönlich vor.

Ein Key-Account-Manager, der in eine neue Rolle wechselt.

Auf dem Spiel: die Vertragsverhandlung mit dem größten Kunden, fällig in fünf Monaten.
Aufgeschrieben: der Vertrag, der Kundenplan und die CRM-Historie.
Nur in der Erfahrung: wer beim Kunden wirklich entscheidet, welche Themen ein Gespräch schlecht enden lassen und was vor drei Jahren informell zugesagt wurde.
Methode: drei Geschichten über frühere Verlängerungen im Fünf-Zeilen-Format und eine „Wen anrufen“-Karte für die Organisation des Kunden. Außerdem leitet die Nachfolge eine Quartalsbesprechung, während der Account-Manager zusieht.

Eine Spezialistin, die ein altes internes System betreut.

Auf dem Spiel: die jährliche Datenmigration und die Korrekturen von Fehlern, die sonst niemand gesehen hat.
Aufgeschrieben: fast nichts.
Nur in der Erfahrung: fast alles.
Methode: Weil die Migration einmal im Jahr stattfindet, wird die Übergabe um diesen Termin geplant. Die Nachfolge schlägt ein durchsuchbares Protokoll früherer Fehler vor, das die Spezialistin füllt. Beide führen vorab eine Testmigration gemeinsam durch.

Wie nutzen Sie das gemeinsam mit Ihrem Mentor?

Sind Sie in einem strukturierten Mentoring-Programm zur Wissensübergabe, hilft ein einfacher Sitzungsplan.

Er folgt derselben Reihenfolge wie dieser Leitfaden.

Auftakt. Die Liste der kritischen Aufgaben vereinbaren und die Ausgangsbewertungen festhalten. Klären, wo die gemeinsamen Notizen liegen.
Erfassung. Jede Aufgabe in die drei Stapel sortieren und eine Methode wählen.
Zusehen und Tun. Eine echte Aufgabe, mit lautem Denken, einem abgegebenen Schritt und Faustregeln, die danach aufgeschrieben werden.
Urteilsentscheidungen. Drei Geschichten, eine „Wen anrufen“-Karte und zwei Vorstellungen.
Die andere Richtung. Die Nachfolge bringt etwas bei oder schlägt etwas vor und leitet dann eine Aufgabe.
Rückblick und Abschluss. Neu bewerten und mit der Ausgangslage vergleichen. Für jede verbleibende Lücke eine weitere Person benennen.

Die Nachfolge sollte die Notizen besitzen, weil sie sie am längsten nutzt.

Die Fachperson sollte die Aufgabenliste über das Offensichtliche hinaus erweitern.

Denn vieles, was sie weiß, fühlt sich für sie nicht mehr wie Wissen an.

Beide sollten sich auf jedes Gespräch vorbereiten.

Der Leitfaden Sich auf ein Mentoring-Gespräch vorbereiten behandelt die Grundlagen.

Fragen, die Mentoren stellen ist eine nützliche Quelle für die Seite der Fachperson in der Auswertung.

Woran erkennen Sie, dass die Übergabe gewirkt hat?

Melenie Lankau und Terri Scandura beschreiben zwei Arten persönlichen Lernens im Mentoring.

Die eine ist beziehungsbezogenes Lernen im Job, die andere persönliche Kompetenzentwicklung.

Beides zählt hier.

Fragen Sie, ob die Nachfolge jetzt versteht, wie die Arbeit mit anderen Menschen und Teams zusammenhängt.

Und fragen Sie, welche Aufgaben sie jetzt selbst erledigen kann.

Sehen Sie dann auf die Zahlen, die Sie zu Beginn eingerichtet haben:

die Bewertungen der Nachfolge für jede kritische Aufgabe zum Abschluss, neben der Ausgangslage, und die Bewertung der Fachperson daneben;
die Zahl der kritischen Aufgaben, die die Nachfolge jetzt allein erledigt;
für jede verbleibende Lücke eine benannte Person, die dieses Wissen hat;
die Geschichten, Faustregeln und aktualisierten Verfahren, an einem gemeinsamen Ort mit einer verantwortlichen Person.

Endet eine Übergabe mit zwei noch nicht abgedeckten Aufgaben, aber mit einer benannten Person für jede, ist sie ehrlich und nützlich.

Anders ist es, wenn sie damit endet, dass alle sich sicher fühlen und nichts aufgeschrieben ist.

Das ist genau das Risiko, das das Programm verhindern sollte.

Quellen

Leonard, D., & Swap, W. (2004). Deep smarts. Harvard Business Review, 82(9), 88-97.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
Murphy, W. M. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573. doi:10.1002/hrm.21489
Lankau, M. J., & Scandura, T. A. (2002). An investigation of personal learning in mentoring relationships. Academy of Management Journal, 45(4), 779-790. doi:10.2307/3069311