Wat is de overdracht van impliciete kennis?

Het is het doorgeven van know-how die in de ervaring van een persoon zit en niet in documenten: hoe een expert een situatie leest, welke signalen die vertrouwt, wie die belt en waarom. Omdat het moeilijk op te schrijven is, wordt het vooral overgedragen door naast de expert te werken, echte taken te doen met de expert in de buurt en de verhalen achter diens beslissingen te horen.

Is een overdrachtsdocument genoeg als een expert met pensioen gaat?

Meestal niet op zichzelf. Een overdrachtsdocument legt de delen van het werk vast die op te schrijven zijn, en dat zijn vaak de makkelijkere delen. De oordeelsmomenten, de uitzonderingen en de relaties vragen oefening en gesprek. Schrijf het document, maar plan tijd voor meelopen, begeleid oefenen en een taak die de opvolger leidt terwijl de expert toekijkt.

Hoe lang duurt kennisoverdracht tussen een expert en een opvolger?

Dat hangt af van hoeveel er op het spel staat en hoe vaak de kritieke taken voorkomen. Als beginpunt laten zes sessies over drie tot zes maanden ruimte voor het in kaart brengen, de oefening en de terugblik; pas het aan op de rol. Komt een sleuteltaak maar één keer per jaar voor, plan de overdracht dan rond die datum en niet rond de kalender.

Wat als de expert over een paar weken vertrekt?

Comprimeer en geef prioriteit. Maak een lijst van de kritieke taken, kies de twee of drie die het meeste pijn zouden doen als niemand ze meer kan, en besteed de resterende tijd daaraan. Schrijf voor elk van de overige een korte notitie en noem een andere persoon in de organisatie die een deel van de kennis heeft.

Heeft de opvolger de expert iets te leren?

Vaak wel. Een opvolger ziet het werk met frisse ogen en kent misschien hulpmiddelen of methoden die de expert niet gebruikt. Vragen wat die zou veranderen kan zowel de manier waarop het werk wordt gedaan als de manier waarop de kennis wordt vastgelegd verbeteren, en het geeft de opvolger oefening in leiden.

Impliciete kennis overdragen: wat experts niet hebben opgeschreven

De overdracht van impliciete kennis is het bewust doorgeven van de know-how van een ervaren persoon.

Die persoon draagt die kennis in hoofd en handen en niet in documenten.

Zo kan een opvolger het werk goed doen nadat de expert met pensioen is gegaan of van rol is veranderd.

Het omvat de oordeelsmomenten, de uitzonderingen, de waarschuwingssignalen en de relaties die iemand goed maken in een baan.

Het gebeurt vooral door kijken, doen en praten, niet door lezen.

Deze gids is voor beiden in zo’n duo:

de expert die doorgeeft wat die weet;
de opvolger of leerling die het overneemt.

Hij legt uit:

hoe je opgeschreven kennis van ervaring onderscheidt;
hoe je het deel leert dat niet is opgeschreven;
hoe je oordeelsvermogen vastlegt zodat het jullie beiden overleeft;
hoe je aan het eind toetst of de overdracht echt werkte.

Wat is het verschil tussen opgeschreven kennis en diepe expertise?

Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi onderscheiden twee soorten kennis.

Expliciete kennis is in woorden, documenten en procedures te vangen. Impliciete kennis zit in de ervaring van mensen.

Dorothy Leonard en Walter Swap gebruiken de term “deep smarts” voor op ervaring gebaseerde expertise.

Zij betogen dat het cultiveren en doorgeven ervan een leiderschapstaak is.

In de praktijk bevat bijna elke kritieke taak beide.

Neem een maandelijkse financiële afsluiting. De stappen staan in een checklist.

Wat niet in de checklist staat:

welke rekening in maart altijd een fout geeft;
welke bedrijfseenheid cijfers laat aanleveren en hoe je ze achtervolgt zonder ruzie te veroorzaken;
het gevoel dat een totaal “er niet goed uitziet” voordat een controle faalde.

Een opvolger die de checklist leest, kent de stappen.

Een opvolger die drie afsluitingen naast de expert heeft gewerkt, kent het werk.

Daarom is de eerste vraag bij elke overdracht niet “wat weet je?” maar “waar zit elk stuk hiervan?”

Waarom werkt een overdrachtsdocument zelden op zichzelf?

Het SECI-model van Nonaka en Takeuchi beschrijft vier manieren waarop kennis zich verplaatst:

socialisatie (impliciet naar impliciet, door naast iemand te werken);
externalisatie (ervaring in woorden vatten);
combinatie (opgeschreven stukken samenvoegen tot iets nieuws);
internalisatie (wat je las omzetten in praktijk).

Een overdrachtsdocument is pure externalisatie en combinatie.

Het slaat de twee bewegingen over waarvoor mensen in dezelfde ruimte nodig zijn.

Het model is onder onderzoekers omstreden, vooral in hoe het impliciete kennis behandelt.

Je hoeft dat debat niet te beslechten om het model als checklist te gebruiken.

Staat er in je plan alleen een document, dan mis je socialisatie en internalisatie.

Dan komt de opvolger de moeilijke delen alleen tegen.

Er is een praktisch teken dat een overdracht documentzwaar is.

Het bestand beslaat tientallen pagina’s.

Toch belt de opvolger in de eerste week de expert met een vraag die het bestand niet beantwoordt.

Hoe breng je in kaart wat er op het spel staat?

Begin met een korte lijst kritieke taken: vijf tot acht dingen die pijn zouden doen als niemand ze volgend jaar kon doen.

Neem ook informele mee.

Denk aan de leverancier die alleen de telefoontjes van de expert beantwoordt, of het probleem dat collega’s altijd naar hetzelfde bureau brengen.

Doe dan voor elke taak het volgende:

Zoek wat er is opgeschreven. Verzamel de bestaande procedures, checklists en bestanden.
Controleer het. Vraag de expert de laatste keer te beschrijven dat die de taak deed, stap voor stap, en vergelijk met het document. Waar die ervan afweek, vraag waarom.
Sorteer in drie stapels. Opgeschreven en juist. Opgeschreven maar onvolledig of verouderd. Alleen in ervaring aanwezig.
Kies per stapel een methode. De opvolger leest en controleert de eerste en werkt de tweede bij met de expert. De derde leert de opvolger door oefening en gesprek.
Leg een nulmeting vast. De opvolger geeft zichzelf voor elke taak een cijfer van 1 tot 5. De expert beoordeelt de opvolger privé. Vergelijk.

De nulmeting maakt het einde van de overdracht meetbaar.

Zonder die meting hebben beiden meestal het gevoel dat de overdracht goed ging. Maar niemand kan zeggen hoe goed.

Hoe leer je door kijken en doen?

David Kolb beschrijft leren als een cyclus van vier stappen:

een concrete ervaring;
reflectieve observatie;
abstracte begripsvorming (er een regel uit trekken);
actief experimenteren (de regel uitproberen).

Meelopen alleen levert de eerste twee. Een goede sessie doorloopt de hele cyclus.

Kies een echte taak, getimed op het moment dat ze zich voordoet. Een demonstratie op een rustige dag verbergt juist de situaties die oordeelsvermogen vragen.
De expert denkt hardop. Waar die naar kijkt, wat die negeert, wat die beslist en waarom. Experts vallen bij concentratie vaak stil, omdat de stappen automatisch zijn geworden. Gebeurt dat, neem dan meteen daarna een kort commentaar op.
De opvolger maakt aantekeningen in drie kolommen: wat de expert deed, waar die naar keek en waarom. De derde kolom komt uit vragen op een natuurlijk moment van rust.
Draag één stap over. De opvolger doet die met de expert ernaast en zegt eerst hardop wat die beslist.
Blik terug en schrijf vuistregels op. Binnen twee dagen schrijft de opvolger drie regels in eigen woorden op. De expert corrigeert ze.

Over meerdere sessies groeit het aandeel dat de opvolger doet.

Uiteindelijk leidt de opvolger een hele taak terwijl de expert toekijkt.

De expert grijpt dan alleen in bij echt risico voor veiligheid, klanten of compliance.

Hoe leg je oordeelsmomenten vast zodat ze het duo overleven?

Oordeelsvermogen wordt gebouwd uit gevallen, dus je geeft het het best door via gevallen.

Vraag de expert om drie soorten verhalen:

een beslissing die goed uitpakte, en waarom;
een bijna-ongeluk of fout, en wat die er sindsdien om controleert;
een situatie waarin de procedure niet van toepassing was.

Na elk verhaal stelt de opvolger vragen:

Wat viel de expert als eerste op?
Welke opties overwoog die?
Wat bepaalde de keuze?
Wat zou die vandaag anders doen?

Dan schrijft de opvolger het op in vijf korte regels: situatie, vroege signalen, beslissing, reden, les.

Het voorlezen aan de expert laat vaak zien dat het belangrijkste signaal in het eerste concept ontbreekt.

Nog twee dingen horen bij het vastleggen.

Het eerste is een “wie bel je”-kaart voor elke taak.

Daarop staat wie je belt als het misgaat en wie nooit verrast mag worden. Ook staat erop wiens informele instemming nodig is voordat je handelt.

Het tweede is een thuis voor alles dat niet afhangt van het account van een van beiden.

Dat is bij voorkeur een sectie “ervaringsnotities” bij de procedure zelf, zodat de opvolger van de opvolger het vindt.

Verhalen gaan vaak over collega’s en klanten bij naam.

Leg de les vast, laat de roddel weg en controleer wat je organisatie toestaat op te schrijven.

Wat brengt de opvolger terug?

Wendy Murphy deed onderzoek naar reverse mentoring, waarbij een junior medewerker een senior begeleidt.

Dat heeft twee doelen.

Het eerste is kennis delen, zoals over technologie en een generatieperspectief. Het tweede is de junior ontwikkelen als leider.

Een duo voor kennisoverdracht kan het idee lenen zonder een formeel programma te draaien.

De opvolger ziet het werk met frisse ogen.

Vraag welke gewoontes van buitenaf vreemd lijken en welke handmatige stap een hulpmiddel kan overnemen.

Vraag ook hoe de vastgelegde notities beter doorzoekbaar kunnen worden.

Sommige methoden van de expert bestaan om goede redenen die het uitleggen waard zijn; andere zijn alleen gewoonte.

Hoe dan ook verschuift het gesprek de relatie richting het moment waarop de opvolger alleen werkt.

Meer over hoe zulke gesprekken werken staat in de gids over reverse mentoring.

Hoe ziet dit eruit in de praktijk?

Hieronder staan drie illustratieve voorbeelden, samengesteld en geen echte gevallen.

Een onderhoudsingenieur die met pensioen gaat van een productielocatie.

Op het spel: een lijn herstarten na een ongeplande stop. Ook de informele relatie met de servicemonteur van de leverancier van de installatie.
Opgeschreven: de herstartprocedure, deels verouderd na een verbouwing.
Alleen in ervaring: de geluiden en meetwaarden die “wacht voor de volgende stap” betekenen.
Methode: de opvolger werkt de procedure bij met de ingenieur, loopt dan mee bij twee echte herstarts en leidt een derde. De ingenieur stelt de opvolger persoonlijk voor aan de servicemonteur.

Een key accountmanager die naar een nieuwe rol gaat.

Op het spel: de verlengingsonderhandeling met de grootste klant, over vijf maanden.
Opgeschreven: het contract, het accountplan en de CRM-geschiedenis.
Alleen in ervaring: wie er aan klantzijde echt beslist en welke onderwerpen een gesprek slecht laten eindigen. Ook wat drie jaar geleden informeel is beloofd.
Methode: drie verhalen over eerdere verlengingen, vastgelegd in het formaat van vijf regels. Daarnaast een “wie bel je”-kaart voor de organisatie van de klant. De opvolger leidt één kwartaalgesprek terwijl de accountmanager toekijkt.

Een specialist die een oud intern systeem onderhoudt.

Op het spel: de jaarlijkse datamigratie en de oplossingen voor fouten die niemand anders heeft gezien.
Opgeschreven: bijna niets.
Alleen in ervaring: bijna alles.
Methode: omdat de migratie één keer per jaar plaatsvindt, wordt de overdracht rond die datum gepland. De opvolger stelt een doorzoekbaar logboek van eerdere fouten voor, dat de specialist vult. Samen doen ze vooraf een testmigratie.

Hoe gebruik je dit met je mentor?

Zit je in een gestructureerd mentorprogramma voor kennisoverdracht?

Dan volgt een werkbaar sessieplan dezelfde volgorde als deze gids.

Kick-off. De lijst met kritieke taken afspreken, de nulmetingscijfers vastleggen en bepalen waar gedeelde notities komen te staan.
In kaart brengen. Elke taak in de drie stapels sorteren en een methode kiezen.
Kijken en doen. Eén echte taak, met hardop denken, een overgedragen stap en vuistregels die daarna worden opgeschreven.
Oordeelsmomenten. Drie verhalen, een “wie bel je”-kaart en twee introducties.
De andere richting. De opvolger leert iets of stelt iets voor en leidt dan een taak.
Terugblik en afsluiting. Opnieuw beoordelen en vergelijken met de nulmeting. Voor elk resterend gat een andere persoon noemen.

De opvolger moet de notities beheren, omdat die ze het langst gebruikt.

De expert moet de takenlijst verder uitbreiden dan het voor de hand liggende.

Veel van wat die weet, voelt voor die persoon namelijk niet meer als kennis.

Beiden moeten zich op elk gesprek voorbereiden.

De gids je voorbereiden op een mentorgesprek behandelt de basis.

De gids vragen die mentoren stellen is een nuttige bron voor de kant van de expert in de nabesprekingen.

Hoe weet je dat de overdracht werkte?

Melenie Lankau en Terri Scandura beschrijven twee soorten persoonlijk leren in mentoring.

De eerste is relationeel leren in het werk. De tweede is persoonlijke vaardigheidsontwikkeling.

Beide tellen hier.

Vraag of de opvolger nu begrijpt hoe het werk samenhangt met andere mensen en teams.

Vraag ook welke taken die nu zelf kan uitvoeren.

Kijk dan naar de cijfers die je aan het begin opzette:

de cijfers van de opvolger voor elke kritieke taak bij de afsluiting, naast de nulmeting, en het cijfer van de expert ernaast;
het aantal kritieke taken dat de opvolger nu alleen afhandelt;
voor elk resterend gat een benoemde persoon die die kennis heeft;
de verhalen, vuistregels en bijgewerkte procedures, op een gedeelde plek met een eigenaar.

Stel dat een overdracht eindigt met twee taken die nog niet gedekt zijn, maar met een benoemde persoon voor elk.

Dat is eerlijk en nuttig.

Een overdracht die eindigt met iedereen die zich zeker voelt en niets opgeschreven, is het risico dat het programma moest voorkomen.

Bronnen

Leonard, D., & Swap, W. (2004). Deep smarts. Harvard Business Review, 82(9), 88-97.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
Murphy, W. M. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573. doi:10.1002/hrm.21489
Lankau, M. J., & Scandura, T. A. (2002). An investigation of personal learning in mentoring relationships. Academy of Management Journal, 45(4), 779-790. doi:10.2307/3069311