Örtük bilgi aktarımı nedir?

Belgelerde değil, bir kişinin deneyiminde yaşayan bilgiyi devretme sürecidir: uzmanın bir durumu nasıl okuduğu, hangi işaretlere güvendiği, kimi aradığı ve neden aradığı. Yazıya dökülmesi zor olduğu için çoğunlukla uzmanın yanında çalışarak, gerçek işleri onun yakınında yaparak ve kararlarının arkasındaki hikâyeleri dinleyerek aktarılır.

Bir uzman emekli olurken devir belgesi yeterli mi?

Genellikle tek başına yetmez. Devir belgesi işin yazıya dökülebilen kısımlarını yakalar ve bunlar çoğu zaman daha kolay kısımlardır. Yargı gerektiren kararlar, istisnalar ve ilişkiler ise uygulama ve konuşma ister. Belgeyi yazın, ama gölge izleme, yönlendirmeli uygulama ve uzman izlerken halefin yürüttüğü bir iş için de zaman ayırın.

Uzman ile halef arasındaki bilgi aktarımı ne kadar sürer?

Risk altındaki bilginin miktarına ve kritik işlerin ne sıklıkla yapıldığına bağlıdır. Başlangıç olarak, üç ila altı aya yayılan altı oturum haritalamaya, uygulamaya ve gözden geçirmeye yer bırakır; bunu role göre ayarlayın. Kilit bir iş yılda yalnızca bir kez yapılıyorsa aktarımı takvime göre değil, o tarihe göre planlayın.

Uzman birkaç hafta sonra ayrılıyorsa ne yapmalı?

Sıkıştırın ve önceliklendirin. Kritik işleri listeleyin, kimse yapamazsa en çok zarar verecek iki üç tanesini seçin ve kalan zamanı onlara ayırın. Geri kalanların her biri için kısa bir not yazın ve bilginin bir kısmını elinde tutan, kurumdaki başka bir kişinin adını ekleyin.

Halefin uzmana öğretebileceği bir şey var mı?

Çoğu zaman var. Halef işe taze gözle bakar ve uzmanın kullanmadığı araçları ya da yöntemleri bilebilir. Neyi değiştireceğini sormak hem işin yapılış biçimini hem de bilginin kayda geçirilme biçimini iyileştirebilir, halefe de liderlik pratiği kazandırır.

Örtük Bilgi Aktarımı: Yazıya Geçmeyen Uzmanlık Nasıl Devredilir?

Örtük bilgi (tacit knowledge) aktarımı, deneyimli bir kişinin belgelerde değil kafasında ve ellerinde taşıdığı bilgiyi bilinçli olarak devretmektir.

Amaç, uzman emekli olduktan ya da görev değiştirdikten sonra halefin işi iyi yapabilmesidir.

Bir kişiyi işinde iyi yapan yargı kararlarını, istisnaları, uyarı işaretlerini ve ilişkileri kapsar.

Çoğunlukla okuyarak değil, izleyerek, yaparak ve konuşarak gerçekleşir.

Bu rehber böyle bir çiftin her iki tarafı için yazıldı.

Bir yanda bildiklerini aktaran uzman, öbür yanda işi devralan halef ya da öğrenen kişi var.

Rehber önce yazıya dökülmüş bilgiyle deneyimin nasıl ayrılacağını anlatır.

Sonra yazılı olmayan kısmın nasıl öğrenileceğini ve yargının ikinizden de uzun yaşaması için nasıl kaydedileceğini gösterir.

Son olarak aktarımın gerçekten işe yarayıp yaramadığının nasıl kontrol edileceğini ele alır.

Yazılı bilgi ile derin uzmanlık arasındaki fark nedir?

Ikujiro Nonaka ve Hirotaka Takeuchi iki tür bilgiyi birbirinden ayırır.

Açık bilgi sözcüklere, belgelere ve prosedürlere dökülebilir. Örtük bilgi ise insanların deneyiminde yaşar.

Dorothy Leonard ve Walter Swap, deneyime dayalı uzmanlık için “deep smarts” terimini kullanır.

Bu uzmanlığı geliştirmenin ve aktarmanın bir liderlik görevi olduğunu savunurlar.

Pratikte neredeyse her kritik iş ikisini de içerir.

Aylık mali kapanışı düşünün. Adımlar bir kontrol listesindedir.

Listede olmayanlar şunlardır:

hangi hesabın Mart’ta hep hata verdiği,
hangi birimin rakamları geç gönderdiği ve kavga çıkarmadan onları nasıl takip edeceğiniz,
bir kontrol henüz başarısız olmadan bir toplamın “yanlış görünüyor” hissi.

Kontrol listesini okuyan halef adımları bilir.

Uzmanın yanında üç kapanış yapan halef ise işi bilir.

Bu yüzden her aktarımda ilk soru “ne biliyorsunuz?” değil, “bunun her parçası nerede duruyor?” olmalıdır.

Devir belgesi neden tek başına nadiren işe yarar?

Nonaka ve Takeuchi’nin SECI modeli bilginin dört yolla hareket ettiğini anlatır:

sosyalleşme (örtükten örtüğe, birinin yanında çalışarak),
dışsallaştırma (deneyimi sözcüklere dökmek),
birleştirme (yazılı parçaları yeni bir bütüne bağlamak),
içselleştirme (okunanı pratiğe çevirmek).

Devir belgesi tümüyle dışsallaştırma ve birleştirmedir.

İnsanların aynı odada bulunmasını gerektiren iki hareketi atlar.

Model, özellikle örtük bilgiye yaklaşımı konusunda araştırmacılar arasında tartışmalıdır.

Modeli bir kontrol listesi olarak kullanmak için bu tartışmayı çözmeniz gerekmez.

Planınızda yalnızca bir belge varsa sosyalleşme ve içselleştirme eksiktir. Bu durumda halef zor kısımlarla yalnız karşılaşacaktır.

Devrin belgeye fazla yaslandığının pratik bir işareti şudur: dosya onlarca sayfaya ulaşır. Halef yine de ilk hafta dosyanın yanıtlamadığı bir soruyla uzmanı arar.

Risk altındakini nasıl haritalarsınız?

Kritik işlerin kısa bir listesiyle başlayın: önümüzdeki yıl kimse yapamazsa zarar verecek beş ila sekiz şey.

Gayriresmî olanları da ekleyin.

Yalnızca uzmanın telefonlarına cevap veren tedarikçi bunlardan biri olabilir. Meslektaşların hep aynı masaya getirdiği sorun da öyle.

Sonra her iş için şunları yapın:

Yazılı olanı bulun. Var olan prosedürleri, kontrol listelerini ve dosyaları toplayın.
Kontrol edin. Uzmandan işi en son nasıl yaptığını adım adım anlatmasını isteyin ve belgeyle karşılaştırın. Belgeden saptığı yerde nedenini sorun.
Üç yığına ayırın. Yazılı ve doğru olanlar. Yazılı ama eksik ya da eskimiş olanlar. Yalnızca deneyimde duranlar.
Her yığın için bir yöntem seçin. Halef birincisini okur ve kontrol eder. İkincisini uzmanla birlikte günceller, üçüncüsünü uygulama ve konuşmayla öğrenir.
Başlangıç değerini kaydedin. Halef kendini her işte 1 ile 5 arasında puanlar. Uzman da onu kendi başına puanlar. İkisini karşılaştırın.

Aktarımın sonunu ölçülebilir kılan şey bu başlangıç değeridir.

O olmadan iki taraf da aktarımın iyi geçtiğini hisseder. Ama kimse ne kadar iyi geçtiğini söyleyemez.

İzleyerek ve yaparak nasıl öğrenirsiniz?

David Kolb öğrenmeyi dört aşamalı bir döngü olarak tarif eder:

somut bir deneyim,
yansıtıcı gözlem,
soyut kavramsallaştırma (ondan bir kural çıkarmak),
aktif deneme (kuralı denemek).

Yalnızca gölge izleme ilk ikisini verir. İyi bir oturum bütün döngüyü işletir.

Gerçek bir iş seçin ve o işin yapıldığı ana denk getirin. Sakin bir günde yapılan gösteri, yargı gerektiren durumları gizler.
Uzman sesli düşünür. Neye baktığını, neyi görmezden geldiğini, neye karar verdiğini ve nedenini söyler. Uzmanlar odaklanınca çoğu zaman susar, çünkü adımlar otomatikleşmiştir. Böyle olursa hemen ardından kısa bir yorum kaydedin.
Halef üç sütunlu not alır: uzmanın ne yaptığı, neye baktığı ve nedeni. Üçüncü sütun, doğal bir molada sorulan sorulardan gelir.
Bir adımı devredin. Halef onu uzmanın yanında yapar, kararlarını önce sesli söyler.
Değerlendirin ve pratik kuralları yazın. İki gün içinde halef üç kuralı kendi sözcükleriyle yazar, uzman da düzeltir.

Oturumlar ilerledikçe halefin yaptığı pay büyür.

Sonunda halef bütün bir işi yürütür, uzman izler.

Uzman yalnızca güvenlik, müşteriler ya da uyum için gerçek bir risk olduğunda araya girer.

Yargı kararlarını çiftten uzun yaşayacak biçimde nasıl kaydedersiniz?

Yargı vakalardan oluşur, bu yüzden onu aktarmanın en iyi yolu vakalardır.

Uzmandan üç tür hikâye isteyin:

iyi giden bir karar ve nedeni;
az kalsın olan ya da yapılan bir hata ve bu yüzden artık neyi kontrol ettiği;
prosedürün geçerli olmadığı bir durum.

Her hikâyeden sonra halef şunları sorar:

uzman önce neyi fark etti,
hangi seçenekleri düşündü,
onu seçtiren neydi,
bugün neyi farklı yapardı.

Ardından beş kısa satıra yazar: durum, erken işaretler, karar, gerekçe, ders.

Uzmana geri okununca ilk taslakta en önemli işaretin eksik olduğu sık sık ortaya çıkar.

Kayda iki şey daha girer.

Birincisi, her iş için bir “kimi aramalı” haritası. Harita şunları gösterir:

işler ters gittiğinde kimi aramalı,
kimin asla sürprizle karşılaşmaması gerekir,
harekete geçmeden önce kimin gayriresmî onayı lazım.

İkincisi, bunların hepsi için iki kişiden birinin hesabına bağlı olmayan bir yer.

İdeal olarak prosedürün kendisine “deneyimden notlar” bölümü olarak eklenir. Böylece halefin halefi de onu bulur.

Hikâyelerde sıklıkla meslektaşlar ve müşteriler adıyla geçer.

Dersi kaydedin, dedikoduyu dışarıda bırakın ve kurumunuzun nelerin yazılmasına izin verdiğini kontrol edin.

Halef ne geri getirir?

Wendy Murphy’nin tersine mentorluk araştırması, genç bir çalışanın kıdemli birine mentorluk yapmasını anlatır.

İki amacı vardır: teknoloji ve kuşak bakışı gibi bilgileri paylaşmak ve genç kişiyi lider olarak geliştirmek.

Bilgi aktarımı yapan bir çift, resmî bir program yürütmeden bu fikri ödünç alabilir.

Halef işe taze gözle bakar.

Hangi alışkanlıkların dışarıdan tuhaf göründüğünü ona sorun.

Hangi elle yapılan adımı bir aracın üstlenebileceğini ve kayda geçen notların nasıl daha kolay aranabilir hâle getirilebileceğini de sorun.

Uzmanın bazı yöntemlerinin açıklanmaya değer iyi nedenleri vardır. Bazıları ise yalnızca alışkanlıktır.

Hangisi olursa olsun bu konuşma, ilişkiyi halefin işi tek başına yürüttüğü ana doğru kaydırır.

Bu konuşmaların nasıl işlediği için tersine mentorluk rehberine bakın.

Pratikte bu nasıl görünür?

Üç açıklayıcı örnek. Gerçek vakalar değil, bileşik örneklerdir.

Bir üretim tesisinden emekli olan bakım mühendisi.

Risk altında: plansız bir duruştan sonra hattı yeniden başlatmak ve ekipman tedarikçisinin saha teknisyeniyle kurulan gayriresmî ilişki.
Yazılı: yeniden başlatma prosedürü, bir revizyondan sonra kısmen eskimiş.
Yalnızca deneyimde: bir sonraki adımdan önce “bekleyin” anlamına gelen sesler ve değerler.
Yöntem: halef prosedürü mühendisle birlikte günceller. Sonra iki gerçek yeniden başlatmayı izler ve üçüncüsünü yürütür. Mühendis, halefi tedarikçi teknisyenle yüz yüze tanıştırır.

Yeni bir göreve geçen kilit müşteri yöneticisi.

Risk altında: en büyük müşteriyle yapılacak yenileme görüşmesi, beş ay sonra.
Yazılı: sözleşme, müşteri planı ve CRM geçmişi.
Yalnızca deneyimde: müşteri tarafında kararı gerçekten kimin verdiği ve hangi konuların toplantıyı kötü bitirdiği. Üç yıl önce gayriresmî olarak neyin vaat edildiği de.
Yöntem: geçmiş yenilemelerden beş satırlık biçimde kaydedilmiş üç hikâye ve müşterinin kurumu için bir “kimi aramalı” haritası. Bir de müşteri yöneticisi izlerken halefin yürüttüğü bir üç aylık gözden geçirme.

Eski bir dahili sistemi sürdüren uzman.

Risk altında: yıllık veri taşıma ve başka kimsenin görmediği hataların çözümleri.
Yazılı: neredeyse hiçbir şey.
Yalnızca deneyimde: neredeyse her şey.
Yöntem: taşıma yılda bir kez yapıldığı için aktarım o tarihe göre planlanır. Halef, geçmiş hataların aranabilir bir kaydını önerir, uzman da onu doldurur. İkisi önceden birlikte bir deneme taşıması yapar.

Bunu mentorunuzla nasıl kullanırsınız?

Bilgi aktarımı için yapılandırılmış bir mentorluk programındaysanız, işleyen bir oturum planı bu rehberle aynı sırayı izler.

Başlangıç. Kritik işlerin listesinde anlaşın, başlangıç puanlarını kaydedin ve ortak notların nerede duracağına karar verin.
Haritalama. Her işi üç yığına ayırın ve her biri için bir yöntem seçin.
İzleme ve yapma. Gerçek bir iş: sesli düşünme, devredilen bir adım ve sonrasında yazılan pratik kurallar.
Yargı kararları. Üç hikâye, bir “kimi aramalı” haritası ve iki tanıştırma.
Öbür yön. Halef bir şey öğretir ya da önerir, ardından bir işi yürütür.
Gözden geçirme ve kapanış. Yeniden puanlayın ve başlangıç değeriyle karşılaştırın. Kalan her boşluk için başka bir kişinin adını yazın.

Notlar halefte kalmalı, çünkü onları en uzun o kullanacak.

Uzman görev listesini bariz olanın ötesine taşımalı. Çünkü bildiklerinin çoğu artık ona bilgi gibi gelmiyor.

İkiniz de her görüşmeye hazırlanın.

Mentorluk görüşmesine nasıl hazırlanılır yazısı temelleri anlatır.

Mentorların sorduğu sorular ise uzmanın tarafındaki değerlendirme görüşmeleri için yararlı bir kaynaktır.

Aktarımın işe yaradığını nasıl anlarsınız?

Melenie Lankau ve Terri Scandura mentorlukta iki tür kişisel öğrenmeyi anlatır: ilişkisel iş öğrenmesi ve kişisel beceri gelişimi.

İkisi de burada önemlidir.

Halefin artık işin diğer insanlara ve ekiplere nasıl bağlandığını anlayıp anlamadığını sorun. Hangi işleri kendi başına yapabildiğini de sorun.

Sonra başta kurduğunuz sayılara bakın:

halefin kapanışta her kritik iş için verdiği puanlar, başlangıç değerinin yanında ve uzmanın puanıyla birlikte;
halefin artık tek başına yürüttüğü kritik iş sayısı;
kalan her boşluk için, o bilgiyi elinde tutan adı belli bir kişi;
hikâyeler, pratik kurallar ve güncellenmiş prosedürler, sahibi olan ortak bir yerde.

İki iş hâlâ kapsanmamış olabilir. Her biri için adı belli bir kişi bulunuyorsa, bu aktarım dürüst ve yararlıdır.

Herkesin kendinden emin hissettiği ama hiçbir şeyin yazıya geçmediği bir aktarım ise programın önlemek için kurulduğu risktir.

Kaynaklar

Leonard, D., & Swap, W. (2004). Deep smarts. Harvard Business Review, 82(9), 88-97.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
Murphy, W. M. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573. doi:10.1002/hrm.21489
Lankau, M. J., & Scandura, T. A. (2002). An investigation of personal learning in mentoring relationships. Academy of Management Journal, 45(4), 779-790. doi:10.2307/3069311