Ser manager por primera vez: guía práctica del primer año
Ser manager por primera vez significa pasar de ser responsable de tu propio trabajo a ser responsable del trabajo de otras personas.
También pasas a responder de su desarrollo y su bienestar. Es menos un ascenso que un cambio de oficio.
A muchos managers nuevos los eligieron por lo bien que hacían el trabajo.
El primer año consiste sobre todo en aprender que el trabajo ha cambiado.
Esta guía explica qué cambia, qué dejar de hacer y cómo llevar las reuniones individuales y dar feedback.
También trata cómo lograr que tu equipo se sienta seguro para hablar, cómo aprender de lo difícil y cómo trabajar con tu propio jefe.
¿Qué cambia realmente cuando te conviertes en manager?
Linda Hill siguió a 19 managers nuevos durante su primer año.
Concluyó que convertirse en manager es una transformación de identidad, no solo la adquisición de nuevas habilidades.
Su libro sobre ese estudio apareció por primera vez en 1992 y se revisó en 2003.
La lección práctica es que la dificultad rara vez es una técnica que falta. Lo que te hacía sentir competente y valorado ha cambiado.
En la práctica, cuatro cambios aparecen una y otra vez:
- De hacer a conseguir que otros hagan. Tu propio rendimiento importa menos; el del equipo importa más. Un manager nuevo puede sentirse improductivo durante meses. Han desaparecido las horas que antes parecían trabajo de verdad.
- De experto a manager de expertos. Puede que ya no seas la mejor persona en la tarea. Alguien de tu equipo pronto podría ser mejor de lo que tú eras.
- De controlar a influir. El cargo te da menos control del que esperabas. Cada persona sigue decidiendo cuánto se esfuerza, qué te cuenta y si se queda.
- De compañero a jefe. Si te ascendieron desde dentro del equipo, las relaciones cambian. Las conversaciones se cortan cuando entras. Los amigos pasan a ser personas cuyo salario influyes.
¿Qué deberías dejar de hacer primero?
Empieza por mirar adónde va realmente tu tiempo.
Toma tu agenda de la semana pasada y ordénala en tres montones:
- trabajo práctico que hiciste tú mismo,
- trabajo con y para tu equipo,
- trabajo hacia arriba o hacia el resto de la organización.
Puede que el primer montón siga siendo el más grande.
Después elige una tarea para traspasar.
Un buen primer candidato es algo que todavía haces bien, que alguien del equipo podría asumir y que le ayudaría a crecer.
Evita traspasar solo las tareas que nadie quiere. La gente lo nota y no aprende nada de ello.
Un traspaso que funciona tiene cuatro partes:
- El resultado, descrito de modo que la otra persona sepa cuándo está terminado.
- El plazo, y cuánto importa si se retrasa.
- Las decisiones que le corresponden, y las que debe consultarte.
- Un punto de seguimiento, acordado de antemano, para que no te tiente rondar a la persona.
Espera que el primer resultado sea distinto de cómo lo habrías hecho tú.
Decide de antemano qué significa “suficientemente bien”.
El impulso de recuperar la tarea es normal. Resistirlo es buena parte de la habilidad.
¿Cómo se llevan las reuniones individuales y se da feedback?
Las reuniones individuales periódicas con cada persona de tu equipo son donde ocurre la mayor parte de tu trabajo con las personas.
Funciona una estructura sencilla: primero sus temas, luego el trabajo actual y las prioridades, y después el desarrollo o el feedback.
Mantén el ritmo con fiabilidad. Una reunión individual cancelada dice de quién es el tiempo que importa.
Para el feedback, hay un marco de práctica muy utilizado del Center for Creative Leadership: el SBI.
Consiste en describir la situación, el comportamiento que observaste y su impacto.
“En la llamada de ayer con el cliente (situación), respondiste a la pregunta sobre precios antes de consultarlo con finanzas (comportamiento). Y ahora tenemos que volver con otra cifra (impacto).”
El SBI mantiene el feedback sobre lo que alguien hizo y no sobre cómo es. Sirve igual para el feedback positivo.
El feedback también tiene que fluir hacia ti.
Tu equipo ve tu forma de dirigir todos los días; tú casi nunca.
Pregunta a una persona cada vez, sobre algo concreto, poco después de que ocurra.
“¿Qué podría hacer de otra manera para que tu trabajo te resulte más fácil?” obtiene respuestas más sinceras que “¿Algún feedback para mí?” en una reunión de grupo.
Cuando recibas una respuesta, da las gracias y no discutas en el momento.
¿Cómo logras que tu equipo se sienta seguro para decirte las cosas?
Amy Edmondson ha investigado los equipos de trabajo.
Describe la seguridad psicológica como la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales.
En un estudio de 51 equipos de fabricación, se asoció con conductas de aprendizaje del equipo.
La seguridad psicológica no significa que todos estén cómodos ni que bajen las exigencias.
Significa que la gente plantea problemas, pide ayuda y admite errores. Así te enteras cuando aún son pequeños.
Como manager nuevo influyes en esto más de lo que crees:
- Tu primera reacción ante una mala noticia. Si los primeros segundos son de irritación, la gente aprende a esperar. Agradece a la persona que lo haya dicho y luego pregunta qué sabe.
- Tus propios errores. Decir “me equivoqué” delante del equipo les facilita hacer lo mismo.
- A quién se escucha. Fíjate en quién habla en las reuniones y quién no. Pregunta directamente a las personas más calladas, a menudo en su reunión individual.
¿Cómo afrontas tu primera conversación difícil?
Muchos managers primerizos tienen una conversación que están aplazando.
Puede ser un problema de rendimiento, la conducta de un excompañero o una decisión que el equipo no va a recibir bien.
Esperar suele hacerla más difícil.
Prepara tres cosas:
- Primero, los hechos, con la estructura de situación, comportamiento e impacto que acabamos de ver.
- Segundo, el resultado que necesitas de la conversación.
- Tercero, lo que quieres entender desde su punto de vista, porque rara vez tienes el cuadro completo.
Escribe tus dos primeras frases y dilas en voz alta una vez.
Después deja de ensayar y prepárate para escuchar.
Conoce dónde termina tu papel.
Algunas situaciones implican mala conducta, discriminación, salud o un posible problema legal.
En esos casos, implica a tu jefe o a recursos humanos antes de actuar.
Un guion mejor no es la respuesta a un problema formal.
¿Cómo sigues aprendiendo durante el primer año?
Gran parte del aprendizaje de la dirección ocurre en el puesto.
Morgan McCall, Michael Lombardo y Ann Morrison estudiaron cómo se habían desarrollado directivos de éxito.
Vieron que se debía sobre todo a encargos exigentes, a otras personas (en especial los jefes) y a las dificultades.
Pero la experiencia por sí sola no garantiza el aprendizaje.
Dos marcos ayudan a convertirla en aprendizaje.
El ciclo de aprendizaje experiencial de David Kolb describe cuatro etapas:
- una experiencia concreta,
- reflexionar sobre ella,
- extraer una lección general,
- probar esa lección en una situación nueva.
Susan Ashford y Scott DeRue describen un ciclo parecido que llaman implicación consciente.
Consiste en afrontar un reto con un objetivo de aprendizaje y actuar experimentando y buscando feedback. Después se reflexiona sobre lo ocurrido.
En la práctica:
- Elige un encargo exigente para los próximos meses: una primera contratación, un proyecto con un interlocutor difícil, un presupuesto, una reorganización.
- Nombra lo que quieres aprender de él, como una capacidad y no como un resultado. Por ejemplo, “Aprender a llevar un proceso de selección sin dudar del tribunal” en lugar de “cubrir el puesto”.
- Pide a una persona que observe y te cuente cómo fue.
- Escribe después una nota breve: qué pasó, qué notaste en ti, qué harás de otra manera.
¿Cómo trabajas con tu propio jefe?
Tu jefe es una de tus principales fuentes de aprendizaje y una de tus principales limitaciones.
Averigua cómo prefiere recibir las noticias, por escrito o en persona, y con qué frecuencia.
Entiende qué le preocupa y quítale algo de encima.
Lleva los problemas con una propuesta de solución.
Pide directamente las decisiones y el apoyo que necesitas.
Acordad también qué significan unos primeros seis meses exitosos, para no andar adivinando.
Si no estás de acuerdo con él, díselo en privado y pronto, con tus razones.
Luego comprométete con la decisión que se tome. Tu equipo observará cómo hablas de tu propio jefe.
¿Cómo es esto para distintos managers nuevos?
Tres ejemplos ilustrativos, casos compuestos y no personas ni estudios reales.
Una ingeniera ascendida para dirigir el equipo del que formaba parte.
- Situación: cinco excompañeros, uno de los cuales también se presentó al puesto. Ella sigue escribiendo gran parte del código más difícil.
- Primeros pasos: una reunión individual con cada persona, empezando por el colega que se presentó, para preguntar qué necesita de ella ahora. Traspasa la revisión de código de un servicio a un ingeniero sénior, con un estándar claro y un seguimiento cada dos semanas.
- Qué aprende: su semana le parece menos productiva durante dos meses, y el rendimiento del equipo no baja.
Un responsable comercial a cargo de seis personas, dos de ellas con más experiencia que él.
- Situación: siente la tentación de intervenir él mismo en cada operación difícil.
- Primeros pasos: usa el SBI para dar a un comercial veterano un feedback concreto sobre una venta perdida. También pregunta a cada comercial, uno por uno, qué podría hacer para facilitarles la semana. Una respuesta: dejar de reescribir sus propuestas.
- Qué aprende: los comerciales veteranos necesitan que despeje obstáculos, no que les enseñe a vender.
Una coordinadora de programas de una ONG que pasa a ser directora cuando se va la fundadora.
- Situación: un equipo pequeño y un gran grupo de voluntarios, muchos de los cuales llegaron por la fundadora.
- Primeros pasos: pregunta al presidente de la junta qué espera de los primeros seis meses. Elige un encargo exigente (la solicitud anual de financiación) con un objetivo de aprendizaje y un miembro de la junta que le dará feedback. Además, mantiene una primera conversación difícil con un voluntario veterano cuyo papel cambia.
- Qué aprende: los voluntarios solo plantean problemas cuando ella se lo pregunta directamente. Por eso añade una pregunta breve a cada seguimiento con voluntarios.
¿Cómo aprovechar esto con tu mentor?
Un mentor que haya dirigido personas y que esté fuera de tu línea jerárquica es un buen lugar para trabajar el primer año.
Algunas formas de usar esta guía juntos:
- En la primera reunión, describe a tu equipo y lo que ha cambiado, y valora de 1 a 5 tu confianza para dirigirlo. Escribe un objetivo que puedas comprobar; cómo fijar objetivos con tu mentor explica cómo.
- Lleva pruebas, no resúmenes. La agenda de la semana pasada, el feedback que le debes a alguien, la nota que escribiste tras una conversación difícil. La guía sobre cómo prepararte para una reunión de mentoría explica qué llevar.
- Ensaya. Pide a tu mentor que haga el papel del miembro del equipo mientras tú abres una conversación de feedback o una conversación difícil.
- Repasa lo difícil. Después de un encargo exigente o de una conversación difícil, repasad lo que pasó y qué harías distinto.
- Ten claros los límites. Tu mentor puede ayudarte a pensar y a prepararte. No puede dirigir a tu equipo, hablar con tu jefe por ti ni sustituir a recursos humanos.
Si tu organización está montando un programa para managers nuevos, la guía sobre programas de mentoría de liderazgo trata el diseño del programa.
Fuentes
- Hill, L. A. (2003). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership (2nd ed.). Harvard Business School Press. Primera edición: (1992). Becoming a Manager: Mastery of a New Identity.
- McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Lexington Books.
- Ashford, S. J., & DeRue, D. S. (2012). Developing as a leader: The power of mindful engagement. Organizational Dynamics, 41(2), 146-154. doi:10.1016/j.orgdyn.2012.01.008
- Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
- Weitzel, S. R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Marco de práctica (SBI); una segunda edición apareció en 2019.