Qual é a parte mais difícil de virar gestor pela primeira vez?

Para muita gente, não é uma habilidade, e sim uma mudança de identidade. Você era valorizado por fazer bem o trabalho; agora é valorizado pelo quanto os outros o fazem bem. Enquanto essa virada não acontece, novos gestores tendem a continuar fazendo o trabalho antigo junto com o novo, e sobra pouco tempo para a equipe.

Como gerenciar pessoas que antes eram meus colegas?

Reconheça a mudança abertamente em vez de fingir que nada mudou. Faça uma primeira reunião 1:1 com cada ex-colega, pergunte do que ele precisa de você como gestor e seja consistente: as mesmas expectativas e o mesmo feedback para todos. Algumas amizades vão mudar. Isso é um custo do cargo e não um sinal de que você está fazendo algo errado.

Com que frequência um novo gestor deve fazer reuniões 1:1?

Muitos gestores começam com uma reunião semanal ou quinzenal com cada liderado direto e depois ajustam. A frequência importa menos do que a confiabilidade. Uma 1:1 que vive sendo cancelada diz à pessoa que o tempo dela é a primeira coisa a ser cortada quando a semana aperta.

Um novo gestor deve ter um mentor?

Um mentor que já gerenciou pessoas, e que está fora da sua linha hierárquica, oferece um espaço para pensar em voz alta sobre coisas que você hesitaria em levar ao seu próprio gestor: dúvidas, erros, um membro difícil da equipe. Um mentor não substitui seu gestor, o RH nem um treinamento formal em gestão.

O que um gestor de primeira viagem deve fazer nos primeiros 90 dias?

Conversar a sós com cada pessoa da equipe, entender o que o próprio gestor espera, decidir o que vai parar de fazer pessoalmente, criar um ritmo de 1:1 que consiga manter e perguntar cedo à equipe como poderia facilitar o trabalho dela. Deixar grandes mudanças para quando entender por que as coisas são como são.

Gestor de primeira viagem: guia prático para o primeiro ano

Tornar-se gestor pela primeira vez significa deixar de ser responsável pelo próprio trabalho.

Você passa a ser responsável pelo trabalho, pelo desenvolvimento e pelo bem-estar de outras pessoas.

Isso é menos uma promoção do que uma troca de profissão.

Muitos novos gestores foram escolhidos porque eram bons no trabalho.

O primeiro ano é, em grande parte, aprender que o trabalho mudou.

Este guia mostra:

o que muda e o que parar de fazer;
como conduzir reuniões 1:1 e dar feedback;
como tornar seguro para a equipe falar abertamente;
como aprender com as partes difíceis;
como trabalhar com o seu próprio gestor.

O que realmente muda quando você vira gestor?

Linda Hill acompanhou 19 novos gestores durante o primeiro ano.

Ela concluiu que tornar-se gestor é uma transformação de identidade, e não apenas a aquisição de novas habilidades.

O livro dela sobre esse estudo saiu em 1992 e foi revisado em 2003.

A lição prática é que a dificuldade raramente está em uma técnica que falta.

Está no fato de que as coisas que faziam você se sentir competente e valorizado mudaram.

Na prática, quatro mudanças aparecem o tempo todo:

De fazer para fazer acontecer por meio dos outros. Sua produção individual importa menos; a da equipe importa mais. Novos gestores podem se sentir improdutivos por meses, porque as horas que pareciam trabalho de verdade sumiram.
De especialista para gestor de especialistas. Talvez você não seja mais a pessoa que melhor faz a tarefa. Alguém da equipe pode logo ficar melhor do que você era.
De controle para influência. O cargo dá menos controle do que você esperava. As pessoas continuam decidindo quanto se esforçam, o que contam a você e se ficam.
De colega para chefe. Se você foi promovido dentro da própria equipe, as relações mudam. As conversas param quando você entra. Amigos viram pessoas sobre cujo salário você tem influência.

O que você deve parar de fazer primeiro?

Comece olhando para onde seu tempo realmente vai.

Pegue a agenda da semana passada e separe em três pilhas:

trabalho operacional feito por você;
trabalho com e para a equipe;
trabalho para cima ou para os lados na organização.

Talvez você descubra que a primeira pilha ainda é a maior.

Depois escolha uma tarefa para passar adiante.

Uma boa primeira candidata é algo que você ainda faz bem e que alguém da equipe poderia assumir. A tarefa também ajudaria essa pessoa a crescer.

Evite delegar só as tarefas que ninguém quer. As pessoas percebem, e não aprendem nada com isso.

Uma delegação que funciona tem quatro partes:

O resultado, descrito de modo que a outra pessoa saiba quando está pronto.
O prazo, e o quanto importa se ele escorregar.
As decisões que são dela, e as que ela deve trazer a você.
Um ponto de checagem, combinado com antecedência, para você não cair na tentação de ficar em cima.

Espere que o primeiro resultado seja diferente do que você teria feito.

Decida antes o que é “bom o suficiente”.

A vontade de pegar a tarefa de volta é normal; resistir a ela é a maior parte da habilidade.

Como conduzir reuniões 1:1 e dar feedback?

As reuniões 1:1 regulares com cada pessoa da equipe são onde acontece a maior parte do seu trabalho com pessoas.

Uma estrutura simples funciona:

primeiro os temas dela;
depois o trabalho em andamento e as prioridades;
depois desenvolvimento ou feedback.

Mantenha o ritmo confiável. Uma 1:1 cancelada passa um recado sobre qual tempo importa.

Para feedback, um modelo prático muito usado do Center for Creative Leadership é o SBI (Situation, Behavior, Impact).

Nele, você descreve a situação, o comportamento que observou e o seu impacto.

Um exemplo, parte por parte:

situação: “Na call de ontem com o cliente,”
comportamento: “você respondeu à pergunta sobre preço antes de confirmar com o financeiro,”
impacto: “e agora vamos ter que voltar com outro número.”

Isso mantém o feedback no que a pessoa fez, e não em quem ela é.

E funciona igualmente bem para feedback positivo.

O feedback também precisa chegar até você.

Sua equipe vê sua gestão todos os dias; você, na maior parte do tempo, não.

Pergunte a uma pessoa de cada vez, sobre uma coisa específica, logo depois que ela aconteceu.

“O que eu poderia fazer diferente para facilitar o seu trabalho?” rende respostas mais honestas.

As respostas são mais honestas do que as de “alguém tem feedback para mim?” numa reunião de grupo.

Quando receber uma resposta, agradeça e não discuta na hora.

Como tornar seguro para a equipe contar as coisas a você?

Amy Edmondson pesquisou equipes de trabalho e descreve a segurança psicológica como uma crença compartilhada.

É a crença de que a equipe é um ambiente seguro para correr riscos interpessoais.

Em um estudo com 51 equipes industriais, a segurança psicológica estava associada a comportamentos de aprendizagem da equipe.

Segurança psicológica não significa que todos estejam confortáveis, nem que o padrão caia.

Significa que as pessoas levantam problemas, pedem ajuda e admitem erros.

Assim, você fica sabendo deles enquanto ainda são pequenos.

Como novo gestor, você molda isso mais do que imagina:

Sua primeira reação a más notícias. Se os primeiros segundos são de irritação, as pessoas aprendem a esperar. Agradeça a quem trouxe o problema e depois pergunte o que ela sabe.
Seus próprios erros. Dizer “errei nisso” na frente da equipe torna mais fácil para os outros fazerem o mesmo.
Quem é ouvido. Repare em quem fala nas reuniões e em quem não fala. Pergunte diretamente aos mais calados, muitas vezes na 1:1 deles.

Como lidar com sua primeira conversa difícil?

Muitos gestores de primeira viagem têm uma conversa que vivem adiando.

Pode ser um problema de desempenho, o comportamento de um ex-colega ou uma decisão de que a equipe não vai gostar.

Adiar costuma deixar tudo mais difícil.

Prepare três coisas:

primeiro, os fatos, no formato situação, comportamento e impacto descrito acima;
segundo, o resultado de que você precisa na conversa;
terceiro, o que você quer entender do lado da outra pessoa, porque você raramente tem o quadro completo.

Escreva as duas primeiras frases e diga-as em voz alta uma vez.

Depois pare de ensaiar e se prepare para ouvir.

Saiba onde o seu papel termina.

A situação pode envolver conduta inadequada, discriminação, saúde ou uma possível questão legal. Nesse caso, envolva seu gestor ou o RH antes de agir.

Um roteiro melhor não é a resposta para um problema formal.

Como continuar aprendendo durante o primeiro ano?

Boa parte do aprendizado em gestão acontece na prática.

Morgan McCall, Michael Lombardo e Ann Morrison estudaram como executivos bem-sucedidos se desenvolveram.

Eles descobriram que isso veio principalmente de atribuições desafiadoras, de outras pessoas (sobretudo chefes) e de dificuldades.

Mas a experiência sozinha não garante aprendizado.

Dois modelos ajudam a transformá-la em aprendizado.

O ciclo de aprendizagem experiencial de David Kolb descreve quatro etapas:

uma experiência concreta;
a reflexão sobre ela;
a extração de uma lição geral;
o teste dessa lição em uma situação nova.

Susan Ashford e Scott DeRue descrevem um ciclo parecido que chamam de mindful engagement.

Primeiro, você encara um desafio com uma meta de aprendizado.

Depois, age experimentando e buscando feedback. Por fim, reflete sobre o que aconteceu.

Na prática:

Escolha uma atribuição desafiadora nos próximos meses: uma primeira contratação, um projeto com um stakeholder difícil, um orçamento, uma reorganização.
Dê nome ao que você quer aprender com ela, como capacidade e não como resultado. “Aprender a conduzir um processo seletivo sem ficar questionando a banca” em vez de “preencher a vaga”.
Peça a uma pessoa que observe e conte a você como foi.
Escreva uma nota curta depois: o que aconteceu, o que você percebeu em si mesmo, o que vai fazer diferente.

Como trabalhar com o seu próprio gestor?

Seu gestor é uma das suas principais fontes de aprendizado e uma das suas principais restrições.

Descubra como ele prefere receber notícias, por escrito ou pessoalmente, e com que frequência.

Entenda o que o preocupa e tire algo das costas dele.

Leve problemas acompanhados de uma proposta de solução.

Peça diretamente as decisões e o apoio de que você precisa.

E combinem como é o sucesso nos seus primeiros seis meses, para você não ficar no chute.

Se discordar dele, diga isso em particular e cedo, com seus argumentos.

Depois se comprometa com a decisão tomada.

Sua equipe vai observar como você fala do seu próprio chefe.

Como isso fica para diferentes novos gestores?

Três exemplos ilustrativos, personagens compostos e não pessoas reais ou estudos de caso.

Uma engenheira promovida a liderar a equipe da qual fazia parte.

Situação: cinco ex-colegas, um dos quais também se candidatou à vaga. Ela ainda escreve boa parte do código mais difícil.
Primeiros passos: uma 1:1 com cada pessoa, começando pelo colega que se candidatou, para perguntar do que eles precisam dela agora. Ela passa a code review de um serviço para um engenheiro sênior, com um padrão claro e uma checagem a cada duas semanas.
O que ela aprende: durante dois meses a semana dela parece menos produtiva, e a produção da equipe não cai.

Um líder de vendas que recebe uma equipe de seis pessoas, duas delas mais experientes do que ele.

Situação: ele fica tentado a entrar pessoalmente em toda negociação difícil.
Primeiros passos: ele usa o SBI para dar a um vendedor experiente um feedback específico sobre uma venda perdida. Ele também pergunta a cada vendedor, um de cada vez, o que poderia fazer para facilitar a semana deles. Uma resposta: parar de reescrever as propostas deles.
O que ele aprende: os vendedores experientes precisam que ele tire obstáculos do caminho, e não que os ensine a vender.

Uma coordenadora de programas de uma ONG que assume a direção quando a fundadora sai.

Situação: uma equipe pequena e um grande grupo de voluntários, muitos dos quais entraram por causa da fundadora.
Primeiros passos: ela pergunta à presidente do conselho o que se espera nos primeiros seis meses. Escolhe uma atribuição desafiadora (o pedido anual de financiamento), com uma meta de aprendizado e um conselheiro que vai dar feedback. E tem uma primeira conversa difícil com um voluntário antigo cujo papel está mudando.
O que ela aprende: os voluntários só levantam problemas quando ela pergunta diretamente. Por isso, ela acrescenta uma pergunta curta a cada conversa de acompanhamento com voluntários.

Como usar isto com seu mentor?

Pense em um mentor que já gerenciou pessoas e que está fora da sua linha hierárquica.

Ele é um bom espaço para trabalhar o primeiro ano.

Algumas formas de usar este guia juntos:

Na primeira reunião, descreva sua equipe e o que mudou, e dê uma nota de 1 a 5 para sua confiança em liderá-la. Escreva uma meta que possa ser verificada; definir metas com seu mentor mostra como.
Leve evidências, não resumos. Por exemplo, a agenda da semana passada ou o feedback que você deve a alguém. Ou a nota que escreveu depois de uma conversa difícil. Como se preparar para uma reunião de mentoria explica o que levar.
Ensaie. Peça ao seu mentor que faça o papel do membro da equipe enquanto você abre uma conversa de feedback ou uma conversa difícil.
Repasse as partes difíceis. Depois de uma atribuição desafiadora ou de uma conversa difícil, percorra o que aconteceu e o que você faria diferente.
Deixe os limites claros. Seu mentor pode ajudar você a pensar e a se preparar. Ele não pode gerenciar sua equipe, falar com seu chefe por você nem substituir o RH.

Se a sua organização está montando um programa para novos gestores, veja o guia sobre programas de mentoria de liderança.

Ele trata do desenho do programa.

Fontes

Hill, L. A. (2003). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership (2nd ed.). Harvard Business School Press. First edition: (1992). Becoming a Manager: Mastery of a New Identity.
McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Lexington Books.
Ashford, S. J., & DeRue, D. S. (2012). Developing as a leader: The power of mindful engagement. Organizational Dynamics, 41(2), 146-154. doi:10.1016/j.orgdyn.2012.01.008
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
Weitzel, S. R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Modelo prático (SBI); uma segunda edição saiu em 2019.