Wat is het moeilijkste aan voor het eerst leidinggevende worden?

Voor veel mensen is het geen vaardigheid maar een verandering van identiteit. Je werd gewaardeerd omdat je het werk goed deed; nu word je gewaardeerd om hoe goed anderen het doen. Zolang die omslag niet heeft plaatsgevonden, blijven nieuwe leidinggevenden hun oude baan naast de nieuwe doen, en blijft er te weinig tijd over voor het team.

Hoe leid ik mensen die vroeger mijn collega's waren?

Benoem de verandering openlijk in plaats van te doen alsof er niets is veranderd. Voer met elke voormalige collega een eerste één-op-één-gesprek, vraag wat diegene nu van je nodig heeft als leidinggevende, en blijf consequent: dezelfde verwachtingen en dezelfde feedback voor iedereen. Sommige vriendschappen zullen veranderen. Dat is een prijs van de rol en geen teken dat je het verkeerd doet.

Hoe vaak moet een nieuwe leidinggevende één-op-één-gesprekken voeren?

Veel leidinggevenden beginnen wekelijks of om de week met elke direct medewerker en passen dat daarna aan. De frequentie is minder belangrijk dan de betrouwbaarheid. Een gesprek dat steeds wordt afgezegd, vertelt de ander dat zijn of haar tijd als eerste sneuvelt als de week druk wordt.

Moet een nieuwe leidinggevende een mentor hebben?

Een mentor die zelf mensen heeft geleid en buiten jouw rapportagelijn staat, geeft je een plek om hardop na te denken over zaken die je bij je eigen leidinggevende lastig vindt te bespreken: twijfels, fouten, een moeilijk teamlid. Een mentor vervangt je leidinggevende, HR of een formele opleiding voor leidinggevenden niet.

Wat moet een nieuwe leidinggevende doen in de eerste 90 dagen?

Elk teamlid apart spreken, uitzoeken wat je eigen leidinggevende van je verwacht, bepalen wat je zelf niet meer gaat doen, een ritme voor één-op-één-gesprekken opzetten dat je kunt volhouden en het team vroeg vragen hoe je hun werk makkelijker kunt maken. Grote veranderingen bewaar je tot je begrijpt waarom de dingen zijn zoals ze zijn.

Voor het eerst leidinggevende worden: gids voor het eerste jaar

Voor het eerst leidinggevende worden betekent dat je overstapt van verantwoordelijkheid voor je eigen werk naar verantwoordelijkheid voor anderen.

Je wordt verantwoordelijk voor hun werk, hun ontwikkeling en hun welzijn.

Dat is minder een promotie dan een ander vak.

Veel nieuwe leidinggevenden zijn gekozen omdat ze het werk goed deden.

Het eerste jaar draait vooral om begrijpen dat het werk is veranderd.

Deze gids behandelt:

wat er verandert en waarmee je moet stoppen;
hoe je één-op-één-gesprekken voert en feedback geeft;
hoe je het voor je team veilig maakt om zich uit te spreken;
hoe je leert van de moeilijke momenten;
hoe je samenwerkt met je eigen leidinggevende.

Wat verandert er echt als je leidinggevende wordt?

Linda Hill volgde 19 nieuwe leidinggevenden door hun eerste jaar.

Ze concludeerde dat leidinggevende worden een identiteitsverandering is en niet alleen het leren van nieuwe vaardigheden.

Haar boek over die studie verscheen voor het eerst in 1992 en werd in 2003 herzien.

Praktisch betekent dit dat er zelden een techniek ontbreekt.

Het lastige is dat wat je competent en gewaardeerd liet voelen, is veranderd.

In de praktijk komen vier verschuivingen steeds terug:

Van zelf doen naar werk laten doen via anderen. Je eigen output telt minder, die van het team meer. Nieuwe leidinggevenden voelen zich vaak maandenlang onproductief. Dat komt doordat de uren die vroeger als echt werk voelden, verdwenen zijn.
Van expert naar leider van experts. Misschien ben je niet langer de beste in de taak. Iemand in je team wordt binnenkort beter dan jij was.
Van controle naar invloed. De titel geeft je minder controle dan je verwachtte. Mensen bepalen nog steeds zelf hoe hard ze zich inzetten, wat ze je vertellen en of ze blijven.
Van collega naar baas. Ben je vanuit het team gepromoveerd, dan veranderen de verhoudingen. Gesprekken stoppen als je binnenkomt. Vrienden worden mensen op wier salaris jij invloed hebt.

Waarmee moet je als eerste stoppen?

Begin met kijken waar je tijd werkelijk heen gaat.

Pak je agenda van vorige week en sorteer die in drie stapels:

uitvoerend werk dat je zelf deed;
werk met en voor je team;
werk naar boven of dwars door de organisatie.

Waarschijnlijk is de eerste stapel nog steeds de grootste.

Kies dan één taak om over te dragen.

Een goede eerste kandidaat is iets wat je nog goed beheerst en wat iemand in het team kan overnemen. Het is ook iets waar die persoon van groeit.

Draag niet alleen de taken over die niemand wil. Mensen merken dat, en ze leren er niets van.

Een overdracht die beklijft heeft vier onderdelen:

Het resultaat, zo beschreven dat de ander kan zien wanneer het klaar is.
De deadline, en hoe erg het is als die schuift.
De beslissingen die bij de ander liggen, en de beslissingen die de ander aan jou moet voorleggen.
Een afgesproken controlemoment, vooraf. Zo kom je niet in de verleiding om over iemands schouder mee te kijken.

Verwacht dat het eerste resultaat anders is dan jij het gedaan zou hebben.

Bepaal vooraf wat goed genoeg is.

De neiging om de taak terug te pakken is normaal; die weerstaan is het grootste deel van het vak.

Hoe voer je één-op-één-gesprekken en geef je feedback?

Regelmatige één-op-één-gesprekken met iedereen in je team zijn de plek waar het grootste deel van je werk met mensen gebeurt.

Een eenvoudige opzet werkt:

eerst de onderwerpen van de ander;
dan lopend werk en prioriteiten;
dan ontwikkeling of feedback.

Houd het ritme betrouwbaar. Een afgezegd gesprek zegt iets over wiens tijd ertoe doet.

Voor feedback is SBI een veelgebruikt praktijkmodel van het Center for Creative Leadership.

Je beschrijft de situatie, het gedrag dat je zag en het effect ervan.

Bijvoorbeeld: “In het klantgesprek gisteren (situatie) beantwoordde je de prijsvraag voordat je het met finance had afgestemd (gedrag), en nu moeten we met een ander bedrag terug (effect).”

Zo gaat feedback over wat iemand deed en niet over wie iemand is.

Het werkt net zo goed voor positieve feedback.

Feedback moet ook jouw kant op stromen.

Je team ziet dagelijks hoe jij leidinggeeft; jijzelf meestal niet.

Vraag het één persoon tegelijk, over één concreet punt, kort nadat het gebeurde.

“Wat kan ik anders doen zodat jouw werk makkelijker wordt?” levert eerlijker antwoorden op dan “nog feedback voor mij?” in een groepsoverleg.

Bedank voor het antwoord en ga niet in discussie op dat moment.

Hoe maak je het veilig voor je team om je dingen te vertellen?

Amy Edmondson deed onderzoek naar werkteams.

Zij beschrijft psychologische veiligheid als een gedeelde overtuiging dat het team veilig is om interpersoonlijke risico’s te nemen.

In een onderzoek onder 51 productieteams hing het samen met het leergedrag van het team.

Psychologische veiligheid betekent niet dat iedereen zich op zijn gemak voelt of dat de lat lager komt.

Het betekent dat mensen problemen aankaarten, om hulp vragen en fouten toegeven.

Zo hoor je van problemen als ze nog klein zijn.

Als nieuwe leidinggevende bepaal je dit meer dan je misschien denkt:

Je eerste reactie op slecht nieuws. Zijn de eerste seconden irritatie, dan leren mensen te wachten. Bedank de ander voor de melding en vraag dan wat die weet.
Je eigen fouten. Als je voor het team zegt “dat heb ik verkeerd gedaan”, wordt het voor hen makkelijker om hetzelfde te doen.
Wie er gehoord wordt. Let op wie er in overleggen aan het woord komt en wie niet. Vraag de stille mensen rechtstreeks, vaak in hun één-op-één-gesprek.

Hoe pak je je eerste moeilijke gesprek aan?

Veel nieuwe leidinggevenden schuiven één gesprek voor zich uit.

Denk aan een prestatieprobleem, het gedrag van een voormalige collega of een besluit dat het team niet leuk zal vinden.

Uitstel maakt het meestal moeilijker.

Bereid drie dingen voor:

de feiten, in de hierboven beschreven vorm van situatie, gedrag en effect;
het resultaat dat je nodig hebt uit het gesprek;
wat je van de andere kant wilt begrijpen, want zelden ken je het hele beeld.

Schrijf je eerste twee zinnen op en zeg ze één keer hardop.

Stop dan met oefenen en plan om te luisteren.

Weet waar je rol ophoudt.

Gaat het om wangedrag, discriminatie, gezondheid of een mogelijke juridische kwestie, betrek dan je leidinggevende of HR voordat je iets doet.

Een beter script lost een formeel probleem niet op.

Hoe blijf je leren in het eerste jaar?

Veel van het leren leidinggeven gebeurt in het werk zelf.

Morgan McCall, Michael Lombardo en Ann Morrison onderzochten hoe succesvolle executives zich ontwikkelden.

Ze ontdekten dat dat vooral op drie manieren gebeurde:

door uitdagende opdrachten;
door andere mensen (vooral bazen);
door tegenslagen.

Maar ervaring alleen garandeert geen leren.

Twee modellen helpen om ervaring om te zetten in leren.

De cyclus van ervaringsleren van David Kolb kent vier stappen:

een concrete ervaring;
erop terugkijken;
er een algemene les uit trekken;
die les uitproberen in een nieuwe situatie.

Susan Ashford en Scott DeRue beschrijven een vergelijkbare cyclus die ze mindful engagement noemen.

Je gaat een uitdaging aan met een leerdoel. Je handelt door te experimenteren en feedback te vragen.

Daarna reflecteer je op wat er gebeurde.

In de praktijk:

Kies één ontwikkelopdracht voor de komende maanden: een eerste aanname, een project met een moeilijke stakeholder, een budget, een reorganisatie.
Benoem wat je ervan wilt leren, als vaardigheid en niet als resultaat. “Leren een wervingsproces te leiden zonder het panel te betwijfelen” in plaats van “de vacature vervullen.”
Vraag iemand om mee te kijken en te vertellen hoe het ging.
Schrijf daarna een korte notitie: wat er gebeurde, wat je bij jezelf opmerkte, wat je anders gaat doen.

Hoe werk je samen met je eigen leidinggevende?

Je leidinggevende is een van je belangrijkste leerbronnen en een van je belangrijkste beperkingen.

Zoek uit hoe die nieuws het liefst hoort, schriftelijk of persoonlijk, en hoe vaak.

Leer waar die zich zorgen over maakt en neem iets uit handen.

Kom met problemen samen met een voorstel voor een oplossing.

Vraag rechtstreeks om de besluiten en de steun die je nodig hebt.

Spreek ook af hoe succes in je eerste zes maanden eruitziet, zodat je niet hoeft te gokken.

Ben je het oneens, zeg dat dan vroeg en onder vier ogen, met je redenering.

Sta daarna achter het besluit dat wordt genomen. Je team let op hoe je over je eigen baas praat.

Hoe ziet dit eruit voor verschillende nieuwe leidinggevenden?

Hieronder staan drie illustratieve voorbeelden, samengesteld en geen echte personen of casestudy’s.

Een ontwikkelaar die wordt bevorderd tot leider van het team waar ze deel van uitmaakte.

Situatie: vijf voormalige collega’s, van wie er één ook naar de functie had gesolliciteerd. Ze schrijft nog steeds veel van de moeilijkste code.
Eerste stappen: een één-op-één-gesprek met iedereen, te beginnen met de collega die solliciteerde. Ze vraagt wat die nu van haar nodig heeft. De code review voor één dienst draagt ze over aan een senior ontwikkelaar. Dat doet ze met een duidelijke norm en een controlemoment om de twee weken.
Wat ze leert: haar week voelt twee maanden minder productief, en de output van het team daalt niet.

Een salesleider met een team van zes, van wie er twee ervarener zijn dan hij.

Situatie: hij is in de verleiding om zelf in elke lastige deal te stappen.
Eerste stappen: met SBI geeft hij een ervaren verkoper concrete feedback over een verloren deal. Hij vraagt iedereen apart wat hij kan doen om hun week makkelijker te maken. Eén antwoord: stop met het herschrijven van onze offertes.
Wat hij leert: de ervaren verkopers hebben hem nodig om obstakels weg te nemen, niet om hen te coachen in verkopen.

Een programmacoördinator bij een non-profit die directeur wordt als de oprichter vertrekt.

Situatie: weinig personeel en een grote groep vrijwilligers, van wie velen vanwege de oprichter zijn gekomen.
Eerste stappen: ze vraagt de bestuursvoorzitter wat die de eerste zes maanden verwacht. Ze kiest één ontwikkelopdracht (de jaarlijkse subsidieaanvraag) met een leerdoel en een bestuurslid dat feedback geeft. Ook voert ze een eerste moeilijk gesprek met een vrijwilliger van lang geleden wiens rol verandert.
Wat ze leert: vrijwilligers kaarten problemen alleen aan als ze het rechtstreeks vraagt. Daarom voegt ze aan elk gesprek met vrijwilligers een korte vraag toe.

Hoe gebruik je dit met je mentor?

Een mentor die zelf mensen heeft geleid en buiten je rapportagelijn staat, is een goede plek om het eerste jaar door te nemen.

Zo kun je deze gids samen gebruiken:

Beschrijf in het eerste gesprek je team en wat er is veranderd. Geef op een schaal van 1 tot 5 een cijfer aan je vertrouwen om het te leiden. Schrijf een doel op dat je kunt toetsen; doelen stellen met je mentor laat zien hoe.
Neem bewijs mee, geen samenvattingen. De agenda van vorige week, de feedback die je iemand nog schuldig bent, de notitie na een moeilijk gesprek. De gids je voorbereiden op een mentorgesprek beschrijft wat je kunt meenemen.
Oefen. Vraag je mentor om het teamlid te spelen terwijl jij een feedbackgesprek of moeilijk gesprek opent.
Blik terug op de moeilijke momenten. Loop na een ontwikkelopdracht of een moeilijk gesprek door wat er gebeurde en wat je anders zou doen.
Wees duidelijk over de grenzen. Je mentor kan je helpen nadenken en voorbereiden. Je mentor kan je team niet leiden, niet namens jou met je baas praten en HR niet vervangen.

Zet je organisatie een programma op voor nieuwe leidinggevenden?

Dan behandelt de gids over leiderschapsmentoring de opzet van het programma.

Bronnen

Hill, L. A. (2003). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership (2nd ed.). Harvard Business School Press. First edition: (1992). Becoming a Manager: Mastery of a New Identity.
McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Lexington Books.
Ashford, S. J., & DeRue, D. S. (2012). Developing as a leader: The power of mindful engagement. Organizational Dynamics, 41(2), 146-154. doi:10.1016/j.orgdyn.2012.01.008
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
Weitzel, S. R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Praktijkmodel (SBI); in 2019 verscheen een tweede druk.