Qual è la parte più difficile del diventare manager per la prima volta?

Per molti non è una competenza ma un cambio di identità. Prima eri apprezzato perché facevi bene il lavoro; ora sei apprezzato per quanto bene lo fanno gli altri. Finché questo passaggio non avviene, i nuovi manager tendono a continuare il vecchio lavoro accanto a quello nuovo, e per il team resta troppo poco tempo.

Come si gestiscono persone che prima erano colleghi alla pari?

Riconosci apertamente il cambiamento invece di fingere che nulla sia diverso. Fai un primo one-to-one con ciascun ex collega, chiedigli che cosa gli serve da te come suo manager e sii coerente: stesse aspettative e stesso feedback per tutti. Alcune amicizie cambieranno. È un costo del ruolo e non il segno che stai sbagliando.

Ogni quanto un nuovo manager dovrebbe fare i one-to-one?

Molti manager partono con una cadenza settimanale o quindicinale con ogni collaboratore diretto, poi la aggiustano. La frequenza conta meno dell’affidabilità. Un one-to-one che continua a saltare dice alla persona che il suo tempo è la prima cosa a cui si rinuncia quando la settimana si riempie.

Un nuovo manager dovrebbe avere un mentor?

Un mentor che ha gestito persone, e che sta fuori dalla tua linea gerarchica, ti offre un luogo dove ragionare ad alta voce su cose che esiteresti a sollevare con il tuo responsabile: dubbi, errori, un membro del team difficile. Un mentor non sostituisce il tuo responsabile, le risorse umane o una formazione manageriale strutturata.

Che cosa dovrebbe fare un nuovo manager nei primi 90 giorni?

Incontrare individualmente ogni persona del team, capire che cosa si aspetta il proprio responsabile, decidere che cosa smetterà di fare in prima persona, impostare un ritmo di one-to-one sostenibile e chiedere presto al team come potrebbe rendere più facile il loro lavoro. I grandi cambiamenti vanno rimandati a quando avrà capito perché le cose stanno come stanno.

Diventare manager per la prima volta: guida pratica al primo anno

Diventare manager per la prima volta significa smettere di rispondere solo del proprio lavoro.

Diventi responsabile del lavoro, della crescita e del benessere di altre persone.

È meno una promozione che un cambio di mestiere.

Molti nuovi manager sono stati scelti perché erano bravi nel lavoro.

Il primo anno consiste soprattutto nell’imparare che il lavoro è cambiato.

Questa guida spiega che cosa cambia, che cosa smettere di fare e come condurre i one-to-one e dare feedback.

Mostra anche come rendere sicuro per il team parlare apertamente.

Infine spiega come imparare dai momenti difficili e come lavorare con il tuo responsabile.

Che cosa cambia davvero quando diventi manager?

Linda Hill ha seguito 19 nuovi manager durante il loro primo anno.

Ha concluso che diventare manager è una trasformazione di identità, più che la semplice acquisizione di nuove competenze.

Il suo libro su quello studio è uscito nel 1992 ed è stato rivisto nel 2003.

Il punto pratico è che la difficoltà raramente sta in una tecnica che manca.

Sta nel fatto che le cose che ti facevano sentire competente e apprezzato sono cambiate.

In pratica, quattro passaggi ricorrono di continuo:

Dal fare al far fare. Il tuo output personale conta meno; quello del team conta di più. I nuovi manager possono sentirsi improduttivi per mesi, perché le ore che sembravano lavoro vero sono sparite.
Da esperto a manager di esperti. Potresti non essere più la persona più brava in quel compito. Qualcuno del team potrebbe presto diventare più bravo di quanto lo fossi tu.
Dal controllo all’influenza. Il titolo ti dà meno controllo di quanto ti aspettassi. Le persone decidono comunque quanto impegnarsi, che cosa dirti e se restare.
Da collega a capo. Se sei stato promosso all’interno del team, i rapporti cambiano. Le conversazioni si interrompono quando entri. Gli amici diventano persone sul cui stipendio hai voce in capitolo.

Che cosa dovresti smettere di fare per prima cosa?

Parti da dove va davvero il tuo tempo.

Prendi il calendario della settimana scorsa e dividilo in tre mucchi:

lavoro operativo fatto da te;
lavoro con e per il team;
lavoro verso l’alto o trasversale nell’organizzazione.

Potresti scoprire che il primo mucchio è ancora il più grande.

Poi scegli un compito da passare a qualcuno.

Un buon primo candidato è qualcosa che fai ancora bene e che una persona del team potrebbe prendere in carico.

Deve anche essere un compito che la aiuterebbe a crescere.

Evita di delegare solo i compiti che nessuno vuole.

Le persone se ne accorgono, e non imparano nulla.

Una delega che regge ha quattro parti:

Il risultato, descritto in modo che l’altra persona capisca quando è finito.
La scadenza, e quanto conta se slitta.
Le decisioni che spettano a lei, e quelle che dovrebbe portare a te.
Un momento di verifica, concordato in anticipo, così non ti viene la tentazione di stare col fiato sul collo.

Aspettati che il primo risultato sia diverso da come l’avresti fatto tu.

Decidi prima che cosa vuol dire “abbastanza buono”.

La voglia di riprenderti il compito è normale; resisterle è gran parte dell’abilità.

Come si conducono i one-to-one e come si dà feedback?

I one-to-one regolari con ogni persona del team sono il luogo in cui avviene la maggior parte del tuo lavoro con le persone.

Basta una struttura semplice: prima i suoi argomenti, poi il lavoro in corso e le priorità, poi crescita o feedback.

Mantieni il ritmo affidabile.

Un one-to-one annullato manda un messaggio su quale tempo conta.

Per il feedback esiste un modello pratico molto diffuso del Center for Creative Leadership: SBI (Situation, Behavior, Impact).

Descrivi la situazione, il comportamento che hai osservato e il suo impatto.

“Nella call di ieri con il cliente (situazione) hai risposto alla domanda sul prezzo prima di sentire l’amministrazione (comportamento). E ora dobbiamo tornare da loro con una cifra diversa (impatto).”

Così il feedback resta su ciò che la persona ha fatto e non su chi è.

E funziona altrettanto bene per il feedback positivo.

Il feedback deve anche arrivare a te.

Il team vede ogni giorno come gestisci; tu per lo più no.

Chiedi a una persona alla volta, su una cosa specifica, poco dopo che è successa.

Prova con “Che cosa potrei fare diversamente per renderti il lavoro più facile?”

Una domanda così ottiene risposte più oneste di “avete feedback per me?” chiesto in una riunione di gruppo.

Quando ricevi una risposta, ringrazia e non metterti a discutere sul momento.

Come rendi sicuro per il team dirti le cose?

Amy Edmondson ha studiato i team di lavoro.

Descrive la sicurezza psicologica come la convinzione condivisa che nel team sia sicuro esporsi a rischi interpersonali.

In uno studio su 51 team di produzione, era associata a comportamenti di apprendimento del team.

Sicurezza psicologica non significa che tutti stiano comodi, né che gli standard si abbassino.

Significa che le persone sollevano problemi, chiedono aiuto e ammettono errori.

Così ne vieni a sapere quando sono ancora piccoli.

Da nuovo manager la influenzi più di quanto pensi:

La tua prima reazione alle cattive notizie. Se i primi secondi sono di irritazione, le persone imparano ad aspettare. Ringrazia chi ha sollevato il problema, poi chiedi che cosa sa.
I tuoi errori. Dire “su questo ho sbagliato” davanti al team rende più facile per gli altri fare lo stesso.
Chi viene ascoltato. Nota chi parla nelle riunioni e chi no. Chiedi direttamente a chi tace, spesso nel suo one-to-one.

Come affronti la tua prima conversazione difficile?

Molti manager alle prime armi hanno una conversazione che continuano a rimandare.

Può essere un problema di performance, il comportamento di un ex collega o una decisione che al team non piacerà.

Rimandare di solito la rende più difficile.

Prepara tre cose.

Primo, i fatti, nella forma situazione, comportamento e impatto vista sopra.

Secondo, il risultato che ti serve dalla conversazione.

Terzo, che cosa vuoi capire del suo punto di vista, perché raramente hai il quadro completo.

Scrivi le prime due frasi e dille ad alta voce una volta.

Poi smetti di provare e preparati ad ascoltare.

Sappi dove finisce il tuo ruolo.

Può capitare che la situazione riguardi comportamenti scorretti, discriminazione, salute o una possibile questione legale.

In quel caso coinvolgi il tuo responsabile o le risorse umane prima di agire.

Un copione migliore non è la risposta a un problema formale.

Come continui a imparare durante il primo anno?

Gran parte dell’apprendimento manageriale avviene sul campo.

Morgan McCall, Michael Lombardo e Ann Morrison hanno studiato come si sono sviluppati dirigenti di successo.

Hanno trovato che la crescita veniva soprattutto da tre fonti:

incarichi impegnativi;
altre persone (in particolare i capi);
le difficoltà.

Ma l’esperienza da sola non garantisce l’apprendimento.

Due modelli aiutano a trasformarla in apprendimento.

Il ciclo dell’apprendimento esperienziale di David Kolb descrive quattro fasi.

Sono un’esperienza concreta, la riflessione su di essa, una lezione generale e la sua prova in una situazione nuova.

Susan Ashford e Scott DeRue descrivono un ciclo simile che chiamano mindful engagement.

Si affronta una sfida con un obiettivo di apprendimento e si agisce sperimentando e cercando feedback.

Poi si riflette su quello che è successo.

In pratica:

Scegli un incarico sfidante nei prossimi mesi: una prima assunzione, un progetto con uno stakeholder difficile, un budget, una riorganizzazione.
Dai un nome a ciò che vuoi impararne, come capacità e non come risultato. “Imparare a condurre una selezione senza rimettere in discussione la commissione” invece di “coprire la posizione”.
Chiedi a una persona di osservarti e di dirti com’è andata.
Scrivi una breve nota alla fine: che cosa è successo, che cosa hai notato in te, che cosa farai diversamente.

Come lavori con il tuo responsabile?

Il tuo responsabile è una delle tue principali fonti di apprendimento e uno dei tuoi principali vincoli.

Scopri come preferisce ricevere le notizie, per iscritto o di persona, e con che frequenza.

Capisci che cosa lo preoccupa e togligli qualcosa di dosso.

Porta i problemi con una proposta di soluzione.

Chiedi in modo diretto le decisioni e il supporto che ti servono.

Concordate anche che aspetto ha il successo nei tuoi primi sei mesi, così non devi tirare a indovinare.

Se non sei d’accordo, diglielo in privato e presto, con le tue ragioni.

Poi impegnati sulla decisione presa.

Il team osserverà come parli del tuo capo.

Com’è nella pratica per nuovi manager diversi?

Ecco tre esempi illustrativi, figure composite e non persone reali o casi di studio.

Un’ingegnera promossa a guidare il team di cui faceva parte.

Situazione: cinque ex colleghi, uno dei quali si era candidato per lo stesso ruolo. Scrive ancora gran parte del codice più difficile.
Prime mosse: un one-to-one con ciascuno, a partire dal collega che si era candidato, per chiedere che cosa serve loro da lei adesso. Passa la code review di un servizio a un ingegnere senior, con uno standard chiaro e una verifica ogni due settimane.
Che cosa impara: per due mesi la sua settimana le sembra meno produttiva, e l’output del team non cala.

Un responsabile commerciale con un team di sei persone, due delle quali più esperte di lui.

Situazione: è tentato di intervenire di persona in ogni trattativa difficile.
Prime mosse: usa SBI per dare a un venditore esperto un feedback specifico su una trattativa persa. Poi chiede a ogni venditore, uno alla volta, che cosa potrebbe fare per rendergli la settimana più facile. Una risposta: smettere di riscrivere le loro offerte.
Che cosa impara: i venditori esperti hanno bisogno che lui tolga gli ostacoli, non che insegni loro a vendere.

Una coordinatrice di progetti in un’organizzazione non profit che assume la direzione quando la fondatrice lascia.

Situazione: poco personale e un grande gruppo di volontari, molti dei quali sono arrivati per la fondatrice.
Prime mosse: chiede al presidente del consiglio direttivo che cosa si aspetta nei primi sei mesi. Sceglie un incarico sfidante (la domanda di finanziamento annuale), con un obiettivo di apprendimento e un consigliere che le darà feedback. Poi affronta una prima conversazione difficile con un volontario di lunga data il cui ruolo sta cambiando.
Che cosa impara: i volontari sollevano i problemi solo quando lei glielo chiede direttamente. Così aggiunge una breve domanda a ogni aggiornamento con i volontari.

Come usi tutto questo con il tuo mentor?

Un mentor che ha gestito persone, e che sta fuori dalla tua linea gerarchica, è un buon posto per elaborare il primo anno.

Alcuni modi di usare insieme questa guida:

Al primo incontro, descrivi il tuo team e che cosa è cambiato. Valuta da 1 a 5 quanto ti senti sicuro nel guidarlo.
Scrivi un obiettivo verificabile; definire obiettivi con il tuo mentor spiega come.
Porta prove, non riassunti. Il calendario della settimana scorsa, il feedback che devi a qualcuno, la nota scritta dopo una conversazione difficile.
Prepararsi a un incontro di mentoring spiega che cosa portare.
Fai le prove. Chiedi al tuo mentor di fare la parte del membro del team. Tu intanto apri una conversazione di feedback o una conversazione difficile.
Rielabora i momenti duri. Dopo un incarico sfidante o una conversazione difficile, ripercorri che cosa è successo e che cosa faresti diversamente.
Chiarisci i limiti. Il tuo mentor può aiutarti a ragionare e a prepararti. Non può gestire il tuo team, parlare al tuo capo al posto tuo o sostituire le risorse umane.

Se la tua organizzazione sta avviando un programma per nuovi manager, la guida ai programmi di mentoring per la leadership tratta la progettazione del programma.

Fonti

Hill, L. A. (2003). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership (2nd ed.). Harvard Business School Press. First edition: (1992). Becoming a Manager: Mastery of a New Identity.
McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Lexington Books.
Ashford, S. J., & DeRue, D. S. (2012). Developing as a leader: The power of mindful engagement. Organizational Dynamics, 41(2), 146-154. doi:10.1016/j.orgdyn.2012.01.008
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
Weitzel, S. R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Modello pratico (SBI); una seconda edizione è uscita nel 2019.