Was ist das Schwierigste daran, zum ersten Mal Führungskraft zu werden?

Für viele ist es keine fehlende Fähigkeit, sondern ein Wechsel der Identität. Bisher wurden Sie dafür geschätzt, dass Sie die Arbeit gut machen; jetzt dafür, wie gut andere sie machen. Solange dieser Wechsel nicht stattgefunden hat, erledigen neue Führungskräfte ihren alten Job neben dem neuen weiter, und für das Team bleibt zu wenig Zeit.

Wie führe ich Menschen, die früher meine Kolleginnen und Kollegen waren?

Sprechen Sie die Veränderung offen an, statt so zu tun, als sei nichts anders. Führen Sie mit jeder früheren Kollegin und jedem früheren Kollegen ein erstes Einzelgespräch, fragen Sie, was diese Person jetzt von Ihnen als Führungskraft braucht, und bleiben Sie konsequent: gleiche Erwartungen und gleiches Feedback für alle. Manche Freundschaft wird sich verändern. Das ist ein Preis der Rolle und kein Zeichen, dass Sie etwas falsch machen.

Wie oft sollte eine neue Führungskraft Einzelgespräche führen?

Viele beginnen mit einem wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Gespräch mit jeder direkt unterstellten Person und passen den Rhythmus dann an. Die Häufigkeit zählt weniger als die Verlässlichkeit. Ein Einzelgespräch, das immer wieder ausfällt, sagt der Person, dass ihre Zeit als Erstes geopfert wird, wenn die Woche voll wird.

Sollte eine neue Führungskraft einen Mentor oder eine Mentorin haben?

Ein Mentor oder eine Mentorin mit Führungserfahrung, außerhalb Ihrer Berichtslinie, gibt Ihnen einen Ort, um laut zu denken, wo Sie bei der eigenen Chefin zögern würden: Zweifel, Fehler, ein schwieriges Teammitglied. Ein Mentoring ersetzt weder Ihre Führungskraft noch die Personalabteilung noch eine formale Führungskräfteschulung.

Was sollte eine neue Führungskraft in den ersten 90 Tagen tun?

Jede Person im Team einzeln treffen, herausfinden, was die eigene Chefin erwartet, entscheiden, was Sie selbst nicht mehr tun werden, einen Rhythmus für Einzelgespräche einrichten, den Sie halten können, und das Team früh fragen, wie Sie ihm die Arbeit erleichtern können. Große Veränderungen verschieben Sie, bis Sie verstehen, warum die Dinge so sind, wie sie sind.

Zum ersten Mal Führungskraft: Leitfaden für das erste Jahr

Zum ersten Mal Führungskraft zu werden heißt, dass sich Ihre Verantwortung verschiebt.

Statt für die eigene Arbeit sind Sie nun verantwortlich für Arbeit, Entwicklung und Wohlergehen anderer Menschen.

Das ist weniger eine Beförderung als ein neuer Beruf.

Viele neue Führungskräfte wurden gewählt, weil sie die Arbeit gut konnten.

Im ersten Jahr geht es vor allem darum zu begreifen, dass sich die Arbeit geändert hat.

Dieser Leitfaden zeigt, was sich ändert, was Sie loslassen sollten und wie Sie Einzelgespräche führen und Feedback geben.

Er zeigt auch, wie Sie Ihrem Team die Sicherheit geben, sich zu äußern.

Und er zeigt, wie Sie aus den schwierigen Momenten lernen und wie Sie mit Ihrer eigenen Führungskraft zusammenarbeiten.

Was ändert sich wirklich, wenn Sie Führungskraft werden?

Linda Hill begleitete 19 neue Führungskräfte durch ihr erstes Jahr.

Sie kam zu dem Schluss, dass der Weg in die Führung eine Identitätsveränderung ist und nicht nur der Erwerb neuer Fähigkeiten.

Ihr Buch zu dieser Studie erschien erstmals 1992 und wurde 2003 überarbeitet.

Praktisch heißt das: Selten fehlt eine Technik.

Schwierig ist, dass sich das, was Sie kompetent und geschätzt fühlen ließ, verändert hat.

In der Praxis tauchen vier Verschiebungen immer wieder auf:

Vom Selbermachen zum Erledigen durch andere. Ihr eigener Output zählt weniger, der des Teams mehr. Neue Führungskräfte fühlen sich oft monatelang unproduktiv. Ihnen fehlen die Stunden, die sich früher nach echter Arbeit anfühlten.
Von der Expertin zur Führung von Experten. Vielleicht sind Sie nicht mehr die oder der Beste in der Aufgabe. Jemand im Team wird bald besser sein, als Sie es waren.
Von Kontrolle zu Einfluss. Der Titel gibt Ihnen weniger Kontrolle als erwartet. Die Menschen entscheiden weiterhin selbst, wie sehr sie sich anstrengen, was sie Ihnen erzählen und ob sie bleiben.
Vom Kollegen zum Chef. Wurden Sie aus dem Team heraus befördert, verändern sich die Beziehungen. Gespräche verstummen, wenn Sie den Raum betreten. Und Freunde werden zu Menschen, auf deren Gehalt Sie Einfluss haben.

Was sollten Sie zuerst loslassen?

Beginnen Sie damit, sich anzusehen, wohin Ihre Zeit tatsächlich fließt.

Nehmen Sie den Kalender der letzten Woche und sortieren Sie ihn in drei Stapel:

praktische Arbeit, die Sie selbst erledigt haben
Arbeit mit und für Ihr Team
Arbeit nach oben oder quer durch die Organisation

Wahrscheinlich ist der erste Stapel noch immer der größte.

Wählen Sie dann eine Aufgabe zum Abgeben.

Ein guter erster Kandidat ist etwas, das Sie noch gut beherrschen und das jemand im Team übernehmen könnte.

Außerdem sollte diese Person an der Aufgabe wachsen können.

Geben Sie nicht nur Aufgaben ab, die niemand will. Das merken die Leute, und sie lernen nichts dabei.

Eine Übergabe, die hält, hat vier Teile:

Das Ergebnis, so beschrieben, dass die andere Person erkennt, wann es erledigt ist.
Die Frist und wie wichtig es ist, wenn sie sich verschiebt.
Die Entscheidungen, die bei ihr liegen, und die, die sie Ihnen vorlegen sollte.
Ein Zwischentermin, vorab vereinbart, damit Sie nicht in Versuchung geraten, über der Schulter mitzulesen.

Rechnen Sie damit, dass das erste Ergebnis anders ausfällt, als Sie es gemacht hätten.

Legen Sie vorher fest, was „gut genug“ heißt.

Der Drang, die Aufgabe zurückzuholen, ist normal. Ihm zu widerstehen, ist der größte Teil des Könnens.

Wie führen Sie Einzelgespräche und geben Feedback?

Regelmäßige Einzelgespräche mit allen im Team sind der Ort, an dem der größte Teil Ihrer Arbeit mit Menschen stattfindet.

Eine einfache Struktur genügt:

zuerst die Themen der anderen Person
dann laufende Arbeit und Prioritäten
dann Entwicklung oder Feedback

Halten Sie den Rhythmus verlässlich.

Ein abgesagtes Einzelgespräch sagt etwas darüber, wessen Zeit zählt.

Für Feedback ist SBI ein verbreitetes Praxismodell des Center for Creative Leadership.

Beschreiben Sie die Situation, das beobachtete Verhalten und seine Wirkung.

„Im Kundengespräch gestern (Situation) haben Sie die Preisfrage beantwortet, bevor Sie sich mit dem Controlling abgestimmt hatten (Verhalten). Jetzt müssen wir mit einer anderen Zahl noch einmal hingehen (Wirkung).“

So bleibt das Feedback bei dem, was jemand getan hat, und nicht bei dem, wer jemand ist.

Und es funktioniert genauso gut für positives Feedback.

Feedback muss auch zu Ihnen fließen.

Ihr Team sieht Ihre Führung jeden Tag; Sie selbst meist nicht.

Fragen Sie eine Person nach der anderen, zu einer konkreten Sache, kurz nachdem sie passiert ist.

„Was könnte ich anders machen, damit Ihre Arbeit leichter wird?“ bringt ehrlichere Antworten als „Gibt es Feedback für mich?“ in einer Gruppenrunde.

Danken Sie für die Antwort und diskutieren Sie nicht im Moment.

Wie schaffen Sie die Sicherheit, dass Ihr Team Ihnen Dinge sagt?

Amy Edmondson erforschte Arbeitsteams.

Sie beschreibt psychologische Sicherheit als gemeinsame Überzeugung, dass es im Team sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen.

In einer Studie mit 51 Produktionsteams hing sie mit dem Lernverhalten des Teams zusammen.

Psychologische Sicherheit heißt nicht, dass es allen gemütlich ist oder die Maßstäbe sinken.

Sie heißt, dass Menschen Probleme ansprechen, um Hilfe bitten und Fehler zugeben.

So erfahren Sie davon, solange die Probleme klein sind.

Als neue Führungskraft prägen Sie das stärker, als Sie vielleicht denken:

Ihre erste Reaktion auf schlechte Nachrichten. Sind die ersten Sekunden Ärger, lernen die Leute zu warten. Danken Sie für den Hinweis und fragen Sie dann, was die Person weiß.
Ihre eigenen Fehler. Wenn Sie vor dem Team sagen „Das habe ich falsch gemacht“, fällt es auch den anderen leichter.
Wer gehört wird. Achten Sie darauf, wer in Besprechungen spricht und wer nicht. Fragen Sie die Stillen direkt, oft im Einzelgespräch.

Wie gehen Sie Ihr erstes schwieriges Gespräch an?

Viele neue Führungskräfte schieben ein bestimmtes Gespräch vor sich her.

Es geht etwa um ein Leistungsproblem, das Verhalten einer früheren Kollegin oder eine Entscheidung, die dem Team nicht gefallen wird.

Aufschieben macht es meist schwerer.

Bereiten Sie drei Dinge vor.

Erstens die Fakten, in der oben beschriebenen Form aus Situation, Verhalten und Wirkung.

Zweitens das Ergebnis, das Sie aus dem Gespräch brauchen.

Drittens, was Sie von der anderen Seite verstehen wollen, denn selten kennen Sie das ganze Bild.

Schreiben Sie Ihre ersten zwei Sätze auf und sagen Sie sie einmal laut.

Dann hören Sie auf zu proben und planen, zuzuhören.

Kennen Sie die Grenzen Ihrer Rolle.

Geht es um Fehlverhalten, Diskriminierung, Gesundheit oder eine mögliche rechtliche Frage, binden Sie Ihre Führungskraft oder die Personalabteilung ein.

Tun Sie das, bevor Sie handeln. Ein besseres Skript löst kein formales Problem.

Wie lernen Sie im ersten Jahr weiter?

Vieles an Führung lernt man im Job.

Morgan McCall, Michael Lombardo und Ann Morrison untersuchten, wie erfolgreiche Führungskräfte sich entwickelten.

Die drei fanden, dass es vor allem durch fordernde Aufgaben geschah, durch andere Menschen (besonders Vorgesetzte) und durch Rückschläge.

Erfahrung allein garantiert jedoch kein Lernen.

Zwei Modelle helfen, Erfahrung in Lernen zu verwandeln.

David Kolbs Zyklus des Erfahrungslernens beschreibt vier Stufen:

eine konkrete Erfahrung
das Nachdenken darüber
das Ableiten einer allgemeinen Lehre
deren Erprobung in einer neuen Situation

Susan Ashford und Scott DeRue beschreiben einen ähnlichen Zyklus, den sie achtsames Engagement nennen:

eine Herausforderung mit einem Lernziel angehen
durch Experimentieren und das Einholen von Feedback handeln
anschließend reflektieren, was geschehen ist

In der Praxis heißt das:

Wählen Sie eine Entwicklungsaufgabe für die nächsten Monate: die erste Einstellung, ein Projekt mit einem schwierigen Stakeholder, ein Budget, eine Umstrukturierung.
Benennen Sie, was Sie daraus lernen wollen, als Fähigkeit und nicht als Ergebnis. „Lernen, ein Auswahlverfahren zu leiten, ohne das Gremium zu hinterfragen“ statt „die Stelle besetzen“.
Bitten Sie eine Person, zuzusehen und Ihnen zu sagen, wie es lief.
Schreiben Sie danach eine kurze Notiz: was geschah, was Sie an sich bemerkt haben, was Sie anders machen werden.

Wie arbeiten Sie mit Ihrer eigenen Führungskraft zusammen?

Ihre Chefin oder Ihr Chef ist eine Ihrer wichtigsten Lernquellen und eine Ihrer wichtigsten Begrenzungen.

Finden Sie heraus, wie sie oder er Neuigkeiten am liebsten erfährt, schriftlich oder persönlich, und wie oft.

Lernen Sie kennen, was sie oder ihn umtreibt, und nehmen Sie ihr oder ihm etwas ab.

Bringen Sie Probleme mit einem Lösungsvorschlag.

Bitten Sie direkt um die Entscheidungen und die Unterstützung, die Sie brauchen.

Und vereinbaren Sie, woran sich Erfolg in Ihren ersten sechs Monaten zeigt, damit Sie nicht raten müssen.

Sind Sie anderer Meinung, sagen Sie es früh und unter vier Augen, mit Ihrer Begründung.

Tragen Sie die getroffene Entscheidung dann mit.

Ihr Team beobachtet, wie Sie über Ihre eigene Chefin sprechen.

Wie sieht das bei verschiedenen neuen Führungskräften aus?

Drei anschauliche Beispiele, zusammengesetzt und weder echte Personen noch Fallstudien.

Eine Entwicklerin, befördert zur Leitung des Teams, dem sie angehörte.

Situation: fünf frühere Kollegen, einer davon hatte sich ebenfalls auf die Stelle beworben. Sie schreibt noch immer einen Großteil des schwierigsten Codes.
Erste Schritte: ein Einzelgespräch mit jeder Person. Zuerst spricht sie mit dem Kollegen, der sich beworben hatte, und fragt, was er jetzt von ihr braucht. Das Code-Review für einen Dienst gibt sie an einen erfahrenen Entwickler ab. Dazu gehören ein klarer Maßstab und ein Zwischentermin alle zwei Wochen.
Was sie lernt: Ihre Woche fühlt sich zwei Monate lang weniger produktiv an, und der Output des Teams sinkt nicht.

Ein Vertriebsleiter mit einem Team aus sechs Personen, zwei davon erfahrener als er.

Situation: Er ist versucht, in jeden schwierigen Abschluss selbst einzusteigen.
Erste Schritte: Mit SBI gibt er einem erfahrenen Vertriebsmitarbeiter konkretes Feedback zu einem verlorenen Abschluss. Jeden Einzelnen fragt er, was er tun könnte, um die Woche zu erleichtern. Eine Antwort: aufhören, die Angebote umzuschreiben.
Was er lernt: Die erfahrenen Leute brauchen ihn, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen, nicht, um sie im Verkaufen zu coachen.

Eine Programmkoordinatorin einer gemeinnützigen Organisation, die die Leitung übernimmt, als der Gründer geht.

Situation: wenige Angestellte und eine große Gruppe Ehrenamtlicher, von denen viele wegen des Gründers dabei sind.
Erste Schritte: Sie fragt den Vorstandsvorsitzenden, was er in den ersten sechs Monaten erwartet. Sie wählt eine Entwicklungsaufgabe (den jährlichen Förderantrag) mit einem Lernziel und einem Vorstandsmitglied, das Feedback gibt. Außerdem führt sie ein erstes schwieriges Gespräch mit einem langjährigen Ehrenamtlichen, dessen Rolle sich ändert.
Was sie lernt: Ehrenamtliche sprechen Probleme nur an, wenn sie sie direkt fragt. Deshalb nimmt sie eine kurze Frage in jedes Gespräch mit Ehrenamtlichen auf.

Wie nutzen Sie das gemeinsam mit Ihrem Mentor oder Ihrer Mentorin?

Ein Mentor oder eine Mentorin mit Führungserfahrung, außerhalb Ihrer Berichtslinie, ist ein guter Ort, um das erste Jahr durchzudenken.

So können Sie diesen Leitfaden gemeinsam nutzen:

Im ersten Gespräch beschreiben Sie Ihr Team und was sich geändert hat. Schätzen Sie Ihre Zuversicht, es zu führen, auf einer Skala von 1 bis 5 ein. Schreiben Sie ein Ziel auf, das sich überprüfen lässt; Ziele mit dem Mentor setzen zeigt, wie.
Bringen Sie Belege mit, keine Zusammenfassungen. Das sind etwa der Kalender der letzten Woche und das Feedback, das Sie jemandem schulden. Auch die Notiz nach einem schwierigen Gespräch gehört dazu. Sich auf ein Mentoring-Gespräch vorbereiten beschreibt, was mitzubringen ist.
Proben Sie. Bitten Sie Ihr Gegenüber, das Teammitglied zu spielen, während Sie ein Feedback- oder schwieriges Gespräch eröffnen.
Werten Sie die schwierigen Momente aus. Gehen Sie nach einer Entwicklungsaufgabe oder einem schwierigen Gespräch durch, was geschah und was Sie anders machen würden.
Seien Sie klar über die Grenzen. Ihr Gegenüber kann Ihnen beim Denken und Vorbereiten helfen. Es kann Ihr Team nicht führen, nicht für Sie mit Ihrer Chefin sprechen und die Personalabteilung nicht ersetzen.

Richtet Ihre Organisation ein Programm für neue Führungskräfte ein, hilft ein weiterer Leitfaden.

Der Leitfaden zu Mentoring-Programmen für Führungskräfte behandelt die Programmgestaltung.

Quellen

Hill, L. A. (2003). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership (2nd ed.). Harvard Business School Press. First edition: (1992). Becoming a Manager: Mastery of a New Identity.
McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Lexington Books.
Ashford, S. J., & DeRue, D. S. (2012). Developing as a leader: The power of mindful engagement. Organizational Dynamics, 41(2), 146-154. doi:10.1016/j.orgdyn.2012.01.008
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
Weitzel, S. R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Praxismodell (SBI); eine zweite Auflage erschien 2019.