İlk kez yönetici olmanın en zor yanı nedir?

Çoğu kişi için zorluk bir beceri eksikliği değil, kimlik değişimidir. Şimdiye kadar işi iyi yaptığınız için değer görüyordunuz. Artık başkalarının işi ne kadar iyi yaptığına göre değer görüyorsunuz. Bu geçiş tamamlanmadan yeni yöneticiler eski işlerini yenisinin yanında sürdürür. Ekibe ayıracak zaman da çok az kalır.

Eskiden iş arkadaşım olan kişileri nasıl yöneteceğim?

Hiçbir şey değişmemiş gibi davranmayın, değişikliği açıkça konuşun. Eski iş arkadaşlarınızın her biriyle ilk birebir görüşmeyi yapın, yöneticileri olarak sizden ne beklediklerini sorun. Sonra tutarlı olun: herkese aynı beklenti, aynı geri bildirim. Bazı arkadaşlıklar değişecek. Bu, rolün bir bedelidir. Yanlış yaptığınızın işareti değildir.

Yeni bir yönetici birebir görüşmeleri ne sıklıkla yapmalı?

Birçok yönetici, ekibindeki her kişiyle haftalık ya da iki haftada bir başlar, sonra ayarlar. Sıklıktan çok güvenilirlik önemlidir. Sürekli iptal edilen bir birebir görüşme karşınızdakine şunu söyler: hafta yoğunlaşınca ilk feda edilen onun zamanı.

Yeni bir yöneticinin mentoru olmalı mı?

İnsan yönetmiş ve sizin bağlı olduğunuz hattın dışında kalan bir mentor, kendi yöneticinize açmakta tereddüt edeceğiniz konularda yüksek sesle düşünebileceğiniz bir alan sağlar: şüpheler, hatalar, zorlandığınız bir ekip üyesi. Mentor, yöneticinizin, İK'nın ya da resmi yönetici eğitiminin yerini tutmaz.

İlk kez yönetici olan biri ilk 90 günde ne yapmalı?

Ekipteki herkesle baş başa görüşün, kendi yöneticinizin sizden ne beklediğini öğrenin, hangi işleri kendiniz yapmayı bırakacağınıza karar verin, sürdürebileceğiniz bir birebir görüşme düzeni kurun ve ekibe erkenden işlerini nasıl kolaylaştırabileceğinizi sorun. Büyük değişiklikleri, işlerin neden bu şekilde yürüdüğünü anlayana kadar bekletin.

İlk Kez Yönetici Olmak: İlk Yıl İçin Pratik Rehber

İlk kez yönetici olmak, yalnızca kendi işinizden sorumlu olmaktan çıkmak demektir.

Artık başkalarının işinden, gelişiminden ve iyi oluşundan da sorumlusunuz.

Bu bir terfiden çok iş değişikliğidir.

Birçok yeni yönetici, işi iyi yaptığı için seçilmiştir. İlk yılın büyük kısmı, işin artık değiştiğini öğrenmekle geçer.

Bu rehber şunları ele alıyor:

nelerin değiştiğini ve neyi bırakmanız gerektiğini,
birebir görüşmeleri ve geri bildirimi nasıl yürüteceğinizi,
ekibin size açık konuşmasını nasıl güvenli kılacağınızı,
zor deneyimlerden nasıl ders çıkaracağınızı,
kendi yöneticinizle nasıl çalışacağınızı.

Yönetici olunca gerçekte ne değişir?

Linda Hill, 19 yeni yöneticiyi ilk yıllarında izledi.

Yönetici olmanın yalnızca yeni beceriler edinmek değil, bir kimlik dönüşümü olduğu sonucuna vardı.

Bu çalışmaya dayanan kitabı ilk kez 1992’de çıktı ve 2003’te gözden geçirildi.

Pratikteki anlamı şu: zorluk nadiren eksik bir teknikten kaynaklanır. Sizi yetkin ve değerli hissettiren şeyler değişmiştir.

Uygulamada dört geçiş tekrar tekrar karşımıza çıkar:

Bizzat yapmaktan, işi başkalarıyla yaptırmaya. Sizin çıktınızın önemi azalır, ekibin çıktısı öne çıkar. Yeni yöneticiler aylarca verimsiz hissedebilir. Çünkü eskiden gerçek iş gibi hissettiren saatler ortadan kalkmıştır.
Uzmanlıktan, uzmanları yönetmeye. Artık işin en iyisi siz olmayabilirsiniz. Ekibinizden biri yakında sizin bir zamanlar olduğunuzdan daha iyi olabilir.
Kontrolden, etkiye. Unvan size beklediğinizden az kontrol verir. İnsanlar hâlâ ne kadar çabalayacaklarına, size neyi anlatacaklarına ve kalıp kalmayacaklarına kendileri karar verir.
Akrandan, patrona. Ekibin içinden terfi ettiyseniz ilişkiler değişir. İçeri girdiğinizde sohbetler kesilir. Arkadaşlarınız maaşını etkileyebildiğiniz kişilere dönüşür.

Önce neyi bırakmalısınız?

Önce zamanınızın gerçekte nereye gittiğine bakın.

Geçen haftanın takvimini alın ve üç yığına ayırın:

kendi başınıza yaptığınız uygulamalı işler,
ekiple ve ekip için yaptığınız işler,
yukarıya ya da kurumun geri kalanına dönük işler.

İlk yığının hâlâ en büyüğü olduğunu görebilirsiniz.

Sonra devredeceğiniz bir işi seçin.

İyi bir ilk aday, hâlâ iyi yaptığınız ve ekipten birinin sahiplenebileceği bir iştir. Bu iş onun gelişmesine de yardımcı olmalıdır.

Yalnızca kimsenin istemediği işleri devretmeyin. İnsanlar bunu fark eder ve bundan hiçbir şey öğrenmez.

Kalıcı bir devir dört parçadan oluşur:

Beklenen sonuç. Karşınızdaki işin ne zaman bittiğini anlayabilecek biçimde tarif edilmiş olmalı.
Teslim tarihi ve gecikmenin ne kadar önemli olduğu.
Kendisine ait kararlar ve size getirmesi gereken kararlar.
Önceden kararlaştırılmış bir kontrol noktası. Böylece başında beklemek istemezsiniz.

İlk sonucun sizin yapacağınızdan farklı çıkmasını bekleyin. Neyin yeterince iyi olduğuna önceden karar verin.

İşi geri alma isteği normaldir. Ona direnmek, becerinin büyük kısmıdır.

Birebir görüşmeleri nasıl yürütür, geri bildirimi nasıl verirsiniz?

İnsanlarla çalışmanızın büyük kısmı birebir görüşmelerde gerçekleşir. Bunlar ekibinizdeki her kişiyle düzenli yapılır.

Basit bir yapı işe yarar: önce onların gündemi, sonra güncel işler ve öncelikler, en son gelişim ya da geri bildirim.

Düzeni güvenilir tutun. İptal edilen bir birebir görüşme, kimin zamanının önemli olduğu konusunda mesaj verir.

Geri bildirim için yaygın kullanılan pratik bir çerçeve var. Center for Creative Leadership’in bu çerçevesine SBI denir.

Durumu anlatın, gözlemlediğiniz davranışı söyleyin ve etkisini belirtin.

“Dünkü müşteri görüşmesinde (durum) finansa danışmadan fiyat sorusunu yanıtladınız (davranış). Şimdi müşteriye farklı bir rakamla dönmemiz gerekiyor (etki).”

Bu çerçeve geri bildirimi kişinin kim olduğuna değil, ne yaptığına bağlı tutar. Olumlu geri bildirimde de aynı şekilde işler.

Geri bildirimin size doğru da akması gerekir.

Ekibiniz yönetiminizi her gün görür. Siz ise çoğunu görmezsiniz.

Tek tek kişilere, tek bir somut konuda ve olaydan kısa süre sonra sorun.

“İşinizi kolaylaştırmak için farklı yapabileceğim bir şey nedir?” sorusu daha dürüst cevap alır.

Grup toplantısında sorulan “Bana dair bir geri bildiriminiz var mı?” sorusu bu kadar dürüst cevap almaz.

Cevap geldiğinde teşekkür edin ve o anda tartışmayın.

Ekibin size bir şey söylemesini nasıl güvenli kılarsınız?

Amy Edmondson’ın iş ekipleri üzerine araştırması, psikolojik güvenliği ortak bir inanç olarak tanımlar.

Bu, ekibin kişilerarası risk almak için güvenli olduğu inancıdır.

51 üretim ekibiyle yapılan bir çalışmada bu, ekibin öğrenme davranışıyla ilişkili bulundu.

Psikolojik güvenlik, herkesin rahat olması ya da standartların düşmesi demek değildir.

İnsanların sorunları dile getirmesi, yardım istemesi ve hatalarını kabul etmesi demektir. Böylece sorunları daha küçükken duyarsınız.

Yeni bir yönetici olarak bunu düşündüğünüzden fazla şekillendirirsiniz:

Kötü habere ilk tepkiniz. İlk birkaç saniyede gösterdiğiniz tepki huzursuzluksa insanlar beklemeyi öğrenir. Konuyu getirdiği için kişiye teşekkür edin, sonra neler bildiğini sorun.
Kendi hatalarınız. Ekibin önünde “Bunu yanlış yaptım” demek, onların da aynısını yapmasını kolaylaştırır.
Kimin sesinin duyulduğu. Toplantılarda kimin konuştuğuna, kimin konuşmadığına dikkat edin. Sessiz kalanlara doğrudan sorun. Çoğu zaman bunun yeri onların birebir görüşmesidir.

İlk zor konuşmanızı nasıl yürütürsünüz?

Birçok yeni yöneticinin erteleyip durduğu bir konuşması vardır.

Bu bir performans sorunu, eski bir iş arkadaşının davranışı ya da ekibin hoşlanmayacağı bir karar olabilir.

Erteleme genellikle işi zorlaştırır.

Üç şeyi hazırlayın.

Birincisi, yukarıdaki durum, davranış ve etki biçiminde olgular.

İkincisi, konuşmadan almak istediğiniz sonuç.

Üçüncüsü, karşı tarafın bakışından neyi anlamak istediğiniz. Çünkü bütün resmi nadiren görürsünüz.

İlk iki cümlenizi yazın ve bir kez yüksek sesle söyleyin. Sonra prova etmeyi bırakın ve dinlemeyi planlayın.

Rolünüzün nerede bittiğini bilin.

Durum etik dışı davranış, ayrımcılık, sağlık ya da olası bir hukuki sorun içeriyorsa harekete geçmeden önce yöneticinizi veya İK’yı devreye sokun.

Resmi bir sorunun çaresi daha iyi bir konuşma metni değildir.

İlk yıl boyunca öğrenmeyi nasıl sürdürürsünüz?

Yönetmeyi öğrenmenin büyük kısmı iş başında olur.

Morgan McCall, Michael Lombardo ve Ann Morrison başarılı üst düzey yöneticilerin nasıl geliştiğini inceledi.

Gelişimin esas olarak üç kaynaktan geldiğini buldular: zorlayıcı görevler, başka insanlar (özellikle üstler) ve zorluklar.

Ama yaşanan deneyim tek başına öğrenmeyi garanti etmez.

İki çerçeve deneyimi öğrenmeye çevirmeye yardımcı olur.

David Kolb’un deneyimsel öğrenme döngüsü dört aşamadan oluşur:

somut bir deneyim,
üzerine düşünme,
genel bir ders çıkarma,
bu dersi yeni bir durumda deneme.

Susan Ashford ve Scott DeRue benzer bir döngüyü “bilinçli katılım” (mindful engagement) olarak adlandırır:

Bir zorluğa öğrenme hedefiyle yaklaşın. Deneyerek ve geri bildirim isteyerek harekete geçin, sonra olanlar üzerine düşünün.

Uygulamada:

Önümüzdeki birkaç ay için zorlayıcı bir görev seçin: ilk işe alım, zor bir paydaşla yürütülen proje, bir bütçe, bir yeniden yapılanma.
Ondan ne öğrenmek istediğinizi adlandırın. Sonuç olarak değil, yetkinlik olarak yazın. “Seçici kurulu sorgulamadan bir işe alım sürecini yürütmeyi öğrenmek”, “pozisyonu doldurmak” cümlesinden iyidir.
Bir kişiden sizi izlemesini ve nasıl gittiğini söylemesini isteyin.
Sonrasında kısa bir not yazın: ne oldu, kendinizde neyi fark ettiniz, bundan sonra neyi farklı yapacaksınız.

Kendi yöneticinizle nasıl çalışırsınız?

Yöneticiniz hem ana öğrenme kaynaklarınızdan biri hem de ana kısıtlarınızdan biridir.

Haberleri yazılı mı yoksa yüz yüze mi duymayı tercih ettiğini öğrenin. Ne sıklıkla duymak istediğini de öğrenin.

Neyi dert ettiğini anlayın ve üzerinden bir yük alın.

Sorunları önerdiğiniz bir çözümle getirin. İhtiyaç duyduğunuz kararları ve desteği doğrudan isteyin.

İlk altı ayda başarının neye benzediği konusunda anlaşın, böylece tahmin yürütmezsiniz.

Onunla aynı fikirde değilseniz bunu erken ve özel olarak, gerekçenizle söyleyin. Sonra alınan karara bağlı kalın.

Ekibiniz kendi patronunuz hakkında nasıl konuştuğunuzu izleyecektir.

Farklı yeni yöneticiler için bu nasıl görünür?

Üç örnek var. Bunlar gerçek kişiler ya da vaka çalışmaları değil, kurgusal bileşimlerdir.

Parçası olduğu ekibi yönetmeye terfi eden bir mühendis.

Durum: beş eski iş arkadaşı var, biri de aynı role başvurmuş. Hâlâ en zor kodun büyük kısmını kendisi yazıyor.
İlk adımlar: herkesle birebir görüşür. İşe başvuran meslektaşıyla başlar ve artık ondan ne beklediklerini sorar. Bir servisin kod gözden geçirmesini kıdemli bir mühendise devreder. Net bir standart belirler ve iki haftada bir kontrol noktası koyar.
Ne öğrenir: haftası iki ay boyunca daha az verimli hisseder, ama ekibin çıktısı düşmez.

Kendisinden daha deneyimli iki kişinin de bulunduğu altı kişilik bir ekibin başına getirilen satış lideri.

Durum: her zor satışa kendisi girmek istiyor.
İlk adımlar: kaybedilen bir satış üzerine deneyimli bir temsilciye SBI ile somut geri bildirim verir. Her temsilciye tek tek, haftalarını kolaylaştırmak için ne yapabileceğini sorar. Bir cevap: tekliflerini yeniden yazmayı bırakması.
Ne öğrenir: deneyimli temsilciler, satış koçluğundan çok engellerin kaldırılmasına ihtiyaç duyuyor.

Kurucu ayrılırken direktörlük rolüne geçen bir sivil toplum kuruluşu program koordinatörü.

Durum: küçük bir kadro ve büyük bir gönüllü grubu var. Çoğu kuruluşa kurucu sayesinde katılmış.
İlk adımlar: yönetim kurulu başkanına ilk altı ayda ne beklediğini sorar. Bir zorlayıcı görev seçer (yıllık fon başvurusu). Görevin bir öğrenme hedefi ve geri bildirim verecek bir kurul üyesi vardır. Rolü değişen, uzun süredir çalışan bir gönüllüyle ilk zor konuşmasını yapar.
Ne öğrenir: gönüllüler sorunları yalnızca doğrudan sorduğunda dile getiriyor. Bu yüzden her gönüllü görüşmesine kısa bir soru ekler.

Bunu mentorunuzla birlikte nasıl kullanırsınız?

İnsan yönetmiş ve sizin bağlı olduğunuz hattın dışında kalan bir mentor, ilk yılı birlikte düşünmek için iyi bir yerdir.

Bu rehberi birlikte kullanmanın bazı yolları:

İlk görüşmede ekibinizi ve nelerin değiştiğini anlatın. Onu yönetme konusundaki güveninizi 1 ile 5 arasında puanlayın. Kontrol edebileceğiniz bir hedef yazın. Mentorunuzla hedef belirleme yazısı bunun nasıl yapılacağını gösteriyor.
Özet değil, kanıt getirin. Geçen haftanın takvimi, birine borçlu olduğunuz geri bildirim, zor bir konuşmadan sonra yazdığınız not. Mentorluk görüşmesine hazırlanma yazısı nelerin getirileceğini anlatıyor.
Prova yapın. Siz bir geri bildirim ya da zor bir konuşma açarken mentorunuzdan ekip üyesini oynamasını isteyin.
Zor kısımları gözden geçirin. Zorlayıcı bir görevin ya da zor bir konuşmanın ardından olanları birlikte değerlendirin. Bundan sonra neyi farklı yapacağınızı da konuşun.
Sınırları net tutun. Mentorunuz düşünmenize ve hazırlanmanıza yardımcı olabilir. Ekibinizi yönetemez, sizin yerinize patronunuzla konuşamaz, İK’nın yerini tutamaz.

Kurumunuz yeni yöneticiler için bir program kuruyorsa, liderlik mentorluk programları rehberi program tasarımını ele alıyor.

Kaynaklar

Hill, L. A. (2003). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership (2nd ed.). Harvard Business School Press. İlk baskı: (1992). Becoming a Manager: Mastery of a New Identity.
McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Lexington Books.
Ashford, S. J., & DeRue, D. S. (2012). Developing as a leader: The power of mindful engagement. Organizational Dynamics, 41(2), 146-154. doi:10.1016/j.orgdyn.2012.01.008
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
Weitzel, S. R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Pratik çerçeve (SBI); ikinci baskısı 2019’da yayımlandı.