Devenir manager pour la première fois : guide de la première année
Devenir manager pour la première fois, c’est changer l’objet de sa responsabilité.
Vous passez de votre propre travail au travail, au développement et au bien-être d’autres personnes.
C’est moins une promotion qu’un changement de métier.
Beaucoup de nouveaux managers ont été choisis parce qu’ils étaient bons dans le travail. La première année sert surtout à comprendre que le travail a changé.
Ce guide présente :
- ce qui change et ce qu’il faut cesser de faire ;
- comment mener des tête-à-tête et donner du feedback ;
- comment permettre à votre équipe de s’exprimer sans crainte ;
- comment apprendre des moments difficiles ;
- comment travailler avec votre propre manager.
Qu’est-ce qui change vraiment quand on devient manager ?
Linda Hill a suivi 19 nouveaux managers pendant leur première année.
Elle en a conclu que devenir manager est une transformation d’identité, pas seulement l’acquisition de nouvelles compétences.
Son livre sur cette étude est paru en 1992 et a été révisé en 2003.
L’enseignement pratique est que la difficulté vient rarement d’une technique manquante.
Ce qui vous donnait le sentiment d’être compétent et reconnu a changé.
Concrètement, quatre basculements reviennent sans cesse :
- Du faire au faire faire. Votre propre production compte moins, celle de l’équipe compte plus. Un nouveau manager peut se sentir improductif pendant des mois. Les heures qui ressemblaient à du vrai travail ont disparu.
- D’expert à manager d’experts. Vous n’êtes peut-être plus le meilleur sur la tâche. Quelqu’un dans votre équipe sera bientôt meilleur que vous ne l’étiez.
- Du contrôle à l’influence. Le titre vous donne moins de contrôle que prévu. Chacun décide encore de l’effort qu’il fournit, de ce qu’il vous dit et de rester ou non.
- De collègue à supérieur. Si vous avez été promu au sein de l’équipe, les relations changent. Les conversations s’arrêtent quand vous entrez. Des amis deviennent des personnes dont vous influencez la rémunération.
Que faut-il cesser de faire en premier ?
Commencez par regarder où va réellement votre temps.
Prenez votre agenda de la semaine dernière et classez-le en trois piles :
- le travail opérationnel que vous avez fait vous-même ;
- le travail avec et pour votre équipe ;
- le travail vers le haut ou en transversal dans l’organisation.
La première pile est peut-être encore la plus grosse.
Choisissez ensuite une tâche à confier.
Un bon premier candidat est une tâche que vous maîtrisez encore. Quelqu’un de l’équipe pourrait la prendre en charge, et elle l’aiderait à progresser.
Évitez de ne confier que les tâches dont personne ne veut : les gens le remarquent et n’en retirent rien.
Une délégation qui tient comporte quatre éléments :
- Le résultat attendu, décrit pour que l’autre personne sache quand c’est terminé.
- L’échéance, et l’importance d’un éventuel retard.
- Les décisions qui lui appartiennent, et celles qu’elle doit vous soumettre.
- Un point d’étape, fixé à l’avance, pour ne pas être tenté de surveiller.
Attendez-vous à ce que le premier résultat diffère de ce que vous auriez fait.
Décidez à l’avance ce que veut dire « suffisamment bien ».
L’envie de reprendre la tâche est normale ; y résister est l’essentiel du savoir-faire.
Comment mener des tête-à-tête et donner du feedback ?
Les tête-à-tête réguliers avec chaque membre de l’équipe concentrent l’essentiel de votre travail avec les personnes.
Une structure simple suffit :
- d’abord leurs sujets ;
- puis le travail en cours et les priorités ;
- puis le développement ou le feedback.
Tenez le rythme. Un tête-à-tête annulé montre quel temps passe en dernier.
Pour le feedback, une méthode très utilisée du Center for Creative Leadership est le SBI.
Elle consiste à décrire la situation, le comportement observé et son impact.
« Lors de l’appel client d’hier (situation), vous avez répondu à la question sur le prix avant de vérifier avec la finance (comportement). Nous devons maintenant revenir avec un autre chiffre (impact). »
Le feedback porte ainsi sur ce que la personne a fait, pas sur ce qu’elle est.
La méthode vaut aussi pour un retour positif.
Le feedback doit aussi circuler vers vous.
Votre équipe voit votre management tous les jours ; vous, presque jamais.
Demandez à une personne à la fois, sur un point précis, peu après les faits.
La première demande obtient des réponses plus franches que la seconde :
- « Qu’est-ce que je pourrais faire autrement pour faciliter votre travail ? »
- « Un feedback pour moi ? » lancé en réunion d’équipe.
Quand vous recevez une réponse, remerciez, et ne discutez pas sur le moment.
Comment permettre à votre équipe de tout vous dire sans crainte ?
Amy Edmondson a étudié les équipes de travail.
Elle décrit la sécurité psychologique comme la croyance partagée que l’équipe est un endroit sûr pour prendre des risques relationnels.
Dans une étude de 51 équipes de production, la sécurité psychologique était associée aux comportements d’apprentissage de l’équipe.
La sécurité psychologique ne veut pas dire que tout le monde est à l’aise, ni que les exigences baissent.
Elle veut dire que les gens signalent les problèmes, demandent de l’aide et reconnaissent leurs erreurs.
Vous apprenez ainsi les problèmes quand ils sont encore petits.
En tant que nouveau manager, vous y contribuez plus que vous ne le pensez :
- Votre première réaction à une mauvaise nouvelle. Si les premières secondes trahissent de l’irritation, les gens apprennent à attendre. Remerciez la personne d’en avoir parlé, puis demandez ce qu’elle sait.
- Vos propres erreurs. Dire « je me suis trompé » devant l’équipe facilite le même aveu pour les autres.
- Qui est entendu. Observez qui parle en réunion et qui ne parle pas. Interrogez directement les plus discrets, souvent en tête-à-tête.
Comment aborder votre première conversation difficile ?
Beaucoup de managers débutants repoussent une conversation.
Ce peut être un problème de performance, le comportement d’un ancien collègue, une décision que l’équipe n’aimera pas.
Attendre la rend en général plus difficile.
Préparez trois choses :
- d’abord les faits, selon la forme situation, comportement, impact vue plus haut ;
- ensuite le résultat dont vous avez besoin à l’issue de la conversation ;
- enfin ce que vous voulez comprendre de son point de vue, car vous n’avez que rarement tout le tableau.
Écrivez vos deux premières phrases et dites-les une fois à voix haute.
Puis cessez de répéter et prévoyez d’écouter.
Connaissez les limites de votre rôle.
La situation touche-t-elle à une faute, à de la discrimination, à la santé ou à un possible enjeu juridique ? Associez alors votre manager ou les RH avant d’agir.
Un meilleur discours ne résout pas un problème formel.
Comment continuer à apprendre pendant la première année ?
Une grande part de l’apprentissage du management se fait en situation.
Morgan McCall, Michael Lombardo et Ann Morrison ont étudié comment des dirigeants performants s’étaient développés.
Ils ont constaté que cela venait surtout de missions exigeantes, des autres (en particulier des supérieurs) et des épreuves.
Mais l’expérience seule ne garantit pas l’apprentissage.
Deux cadres aident à la transformer en apprentissage.
Le cycle d’apprentissage expérientiel de David Kolb comporte quatre étapes :
- une expérience concrète ;
- une réflexion sur cette expérience ;
- une leçon générale qu’on en tire ;
- puis l’essai de cette leçon dans une situation nouvelle.
Susan Ashford et Scott DeRue décrivent un cycle voisin qu’ils appellent l’engagement conscient.
On aborde un défi avec un objectif d’apprentissage. On agit en expérimentant et en cherchant du feedback, puis on réfléchit à ce qui s’est passé.
Concrètement :
- Choisissez une mission exigeante dans les prochains mois : un premier recrutement, un projet avec un interlocuteur difficile, un budget, une réorganisation.
- Nommez ce que vous voulez en apprendre, sous forme de capacité et non de résultat. « Apprendre à mener un recrutement sans remettre en cause le jury » plutôt que « pourvoir le poste ».
- Demandez à une personne d’observer et de vous dire comment cela s’est passé.
- Écrivez ensuite une courte note : ce qui s’est passé, ce que vous avez remarqué chez vous, ce que vous ferez autrement.
Comment travailler avec votre propre manager ?
Votre manager est l’une de vos principales sources d’apprentissage et l’une de vos principales contraintes.
Découvrez comment il préfère recevoir les nouvelles, par écrit ou de vive voix, et à quelle fréquence.
Comprenez ce qui l’inquiète, et allégez-lui une tâche.
Apportez les problèmes avec une solution proposée.
Demandez clairement les décisions et le soutien dont vous avez besoin.
Convenez aussi de ce que sont vos six premiers mois réussis, pour ne pas deviner.
Si vous n’êtes pas d’accord avec lui, dites-le en privé et tôt, en expliquant votre raisonnement.
Puis engagez-vous sur la décision prise. Votre équipe observera comment vous parlez de votre propre supérieur.
À quoi cela ressemble-t-il selon les profils de nouveaux managers ?
Voici trois exemples illustratifs, des cas composites et non des personnes ou des études réelles.
Une ingénieure promue à la tête de l’équipe dont elle faisait partie.
- Situation : cinq anciens collègues, dont l’un avait aussi postulé au poste. Elle écrit encore une grande partie du code le plus difficile.
- Premiers pas : un tête-à-tête avec chacun, en commençant par le collègue candidat, pour demander ce dont il a besoin d’elle maintenant. Elle confie la revue de code d’un service à un ingénieur senior. Elle fixe une norme claire et un point d’étape toutes les deux semaines.
- Ce qu’elle apprend : sa semaine lui paraît moins productive pendant deux mois, et la production de l’équipe ne baisse pas.
Un responsable commercial à la tête de six personnes, dont deux plus expérimentées que lui.
- Situation : il est tenté d’intervenir lui-même dans chaque affaire difficile.
- Premiers pas : il utilise le SBI pour donner à un commercial expérimenté un feedback précis sur une affaire perdue. Il demande à chacun, un par un, ce qu’il pourrait faire pour alléger sa semaine. Une réponse : arrêter de réécrire leurs propositions.
- Ce qu’il apprend : les commerciaux expérimentés ont besoin qu’il lève les obstacles, pas qu’il les coache sur la vente.
Une coordinatrice de programme d’association qui devient directrice au départ de la fondatrice.
- Situation : une petite équipe salariée et un grand groupe de bénévoles, dont beaucoup sont venus pour la fondatrice.
- Premiers pas : elle demande au président du conseil d’administration ce qu’il attend des six premiers mois. Elle choisit une mission exigeante (le dossier annuel de financement), avec un objectif d’apprentissage et un administrateur qui lui fera un retour. Elle mène une première conversation difficile avec un bénévole de longue date dont le rôle change.
- Ce qu’elle apprend : les bénévoles ne signalent les problèmes que si elle le leur demande directement. Elle ajoute donc une courte question à chaque point avec un bénévole.
Comment l’utiliser avec votre mentor ?
Un mentor qui a managé des équipes, et qui est en dehors de votre ligne hiérarchique, est un bon interlocuteur pour travailler la première année.
Voici quelques façons d’utiliser ce guide ensemble :
- À la première réunion, décrivez votre équipe et ce qui a changé. Notez de 1 à 5 votre confiance pour la diriger. Écrivez un objectif vérifiable ; fixer des objectifs avec votre mentor montre comment.
- Apportez des preuves, pas des résumés. L’agenda de la semaine dernière, le feedback que vous devez à quelqu’un, la note écrite après une conversation difficile. Le guide préparer une rencontre de mentorat explique quoi apporter.
- Répétez. Demandez à votre mentor de jouer le collaborateur pendant que vous ouvrez un feedback ou une conversation difficile.
- Faites le bilan des moments difficiles. Après une mission exigeante ou une conversation difficile, revenez sur ce qui s’est passé. Voyez ce que vous feriez autrement.
- Soyez clair sur les limites. Votre mentor peut vous aider à réfléchir et à vous préparer. Il ne peut pas manager votre équipe, parler à votre supérieur à votre place ni remplacer les RH.
Votre organisation met-elle en place un programme pour de nouveaux managers ? Le guide sur les programmes de mentorat leadership traite de la conception du programme.
Sources
- Hill, L. A. (2003). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership (2nd ed.). Harvard Business School Press. Première édition : (1992). Becoming a Manager: Mastery of a New Identity.
- McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Lexington Books.
- Ashford, S. J., & DeRue, D. S. (2012). Developing as a leader: The power of mindful engagement. Organizational Dynamics, 41(2), 146-154. doi:10.1016/j.orgdyn.2012.01.008
- Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
- Weitzel, S. R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Cadre de pratique (SBI) ; une deuxième édition est parue en 2019.