Cómo pedir feedback y obtener respuestas útiles
Pedir feedback significa solicitar activamente la opinión de alguien sobre un trabajo concreto.
Lo haces en un momento y de una forma que le permitan dar una respuesta útil.
Mucha gente espera a que el feedback llegue.
Cuando llega, suele hacerlo tarde, de forma vaga o metido en una evaluación anual. Pedirlo bien cambia las tres cosas.
Esta guía es para mentees y empleados que quieren mejor información sobre cómo se recibe su trabajo.
Explica por qué importa pedir, cómo formular una petición que obtenga una respuesta real y el modelo SBI.
También ofrece ejemplos prácticos para tres situaciones distintas, cómo gestionar lo que oyes y cómo usar todo esto con tu mentor.
¿Por qué pedir feedback en lugar de esperarlo?
Susan Ashford y Larry Cummings sostuvieron en 1983 que el feedback es un recurso que las personas pueden buscar activamente.
Según ellos, no es solo algo que se les da.
Eso desplazó la atención de quien da el feedback a quien lo quiere.
Ashford y J. Stewart Black estudiaron después a personas que empiezan un nuevo empleo.
Encontraron que quienes llegan usan varias tácticas proactivas para asentarse.
Entre ellas están buscar información y feedback, construir relaciones y negociar cambios en su puesto.
En la práctica, esperar tiene tres costes:
- Es lento. Cuando llega una evaluación formal, el trabajo al que se refiere tiene meses.
- Es vago. El feedback dado sin que se pida tiende a ser general: “buen trabajo”, “un poco más de visibilidad”.
- Está sesgado. Tiendes a enterarte de los problemas cuando ya son lo bastante grandes como para que alguien los mencione. De tus puntos fuertes te enteras rara vez.
Pedir corrige el momento y te da control sobre la pregunta.
¿Cómo pides feedback para obtener una respuesta útil?
Una buena petición tiene cuatro partes.
- Un trabajo concreto. Nombra algo específico y reciente: “la llamada de ayer con el cliente”, “la parte del presupuesto de la propuesta”, “cómo llevé la reunión de equipo del lunes”. Reciente quiere decir que la otra persona aún lo recuerda.
- Una pregunta acotada. “¿Algún feedback?” invita a responder “vas bien”. Mejor: “¿Qué es una cosa que debería seguir haciendo y una que debería cambiar?” O bien: “¿Qué habría hecho más fácil que el equipo de finanzas aprobara esa parte?”
- El momento adecuado. Pregunta cuando la persona tenga unos minutos y el trabajo esté fresco. No lo hagas en el pasillo entre reuniones ni tres semanas después. Si quieres una respuesta meditada, dile la pregunta con antelación.
- Un uso visible. Actúa sobre algo de lo que oyes y hazlo saber a la persona. La gente da mejor feedback a quien claramente lo aprovecha.
Una petición completa podría decir:
“¿Podríamos hablar diez minutos después de la reunión del comité de dirección de mañana?”
“Me gustaría tu opinión sobre cómo presenté el retraso. Una cosa que funcionó y una que debería hacer distinto la próxima vez.”
¿Qué es el SBI y cómo ayuda?
El SBI es un marco de práctica del Center for Creative Leadership, descrito en Feedback That Works, de Weitzel.
Estructura el feedback en tres partes:
- Situación: cuándo y dónde ocurrió. “En la reunión de planificación de ayer…”
- Comportamiento: lo que la persona hizo de forma observable, sin interpretación. “…pasaste al siguiente punto antes de que el equipo de diseño respondiera…”
- Impacto: el efecto que tuvo. “…y después plantearon la misma preocupación por correo.”
El SBI suele enseñarse para dar feedback, pero es igual de útil para pedirlo.
Puedes preguntar por una situación y su impacto:
“En la reunión de planificación, ¿cómo cayó que insistiera en avanzar?”
También puedes usarlo para traducir un feedback vago que recibes en algo con lo que puedas actuar:
“Cuando dices que podría ser más visible, ¿puedes darme una situación en la que habría marcado la diferencia?”
¿Cómo es pedir feedback en la práctica?
Estas son tres situaciones ilustrativas, casos compuestos y no personas reales.
Cada una tiene una petición débil, una mejor y qué hacer después.
Una nueva líder de equipo tras su primera presentación ante todo el departamento.
- Petición débil: “¿Cómo lo hice?”
- Mejor: a dos personas que estuvieron: “Estoy trabajando en cómo presento ante todo el departamento. ¿Cuál fue un momento en el que estabas conmigo y cuál uno en el que te despistaste?”
- Por qué funciona: es concreta y pide un punto fuerte y una carencia. Preguntar a dos personas le ayuda a distinguir un patrón del gusto de una sola persona.
- Siguiente paso: elegir un cambio para la próxima presentación y contar a una de las dos personas qué está probando.
Un analista de datos cuyos informes parecen no leerse.
- Petición débil: “¿Es útil el informe semanal?” La respuesta será “sí, gracias”.
- Mejor: a la persona que más lo usa: “Cuando abres el informe semanal, ¿qué miras primero y qué te saltas?”
- Por qué funciona: pregunta por el comportamiento y no por la opinión, que es más fácil de responder con sinceridad.
- Siguiente paso: recortar lo que nadie lee, subir al principio la cifra más usada y volver a preguntar en un mes.
Una coordinadora de programas de una ONG que quiere más responsabilidad.
- Petición débil: “¿Crees que estoy lista para más?”
- Mejor: a su directora: “Me gustaría liderar la captación de voluntarios la próxima primavera. ¿Qué necesitarías ver de mí de aquí a entonces para sentirte segura?”
- Por qué funciona: convierte un juicio en una lista de cosas que puede demostrar. Además, señala su ambición sin exigir una respuesta inmediata.
- Siguiente paso: anotar lo que dijo la directora y acordar cuándo harán seguimiento. Después, llevar la lista a su mentor.
¿Cómo gestionar el feedback que recibes?
Pedir es la mitad de la habilidad; recibir es la otra mitad.
Thanks for the Feedback, de Douglas Stone y Sheila Heen, es un libro de práctica.
Se centra en quien recibe el feedback más que en quien lo da.
Los hábitos que siguen son puntos de partida prácticos, no un resumen del libro.
- Escucha hasta el final. No expliques ni te defiendas mientras la persona sigue hablando.
- Pide un ejemplo. “¿Puedes darme un momento en el que lo viste?” convierte un comentario general en algo concreto.
- Da las gracias y espera. Decide qué hacer pasado un día, no durante la conversación.
- Contrástalo. Si no estás seguro de que el feedback sea acertado, pregunta a otra persona que haya visto el mismo trabajo.
- Actúa sobre algo visible. Incluso un cambio pequeño muestra a la persona que valió la pena decírtelo.
Un feedback con el que no estás de acuerdo puede seguir siendo útil.
Te dice cómo le pareció tu trabajo a alguien, aunque no aceptes su explicación.
¿Cómo aprovechar esto con tu mentor?
Un mentor sirve para el feedback de dos maneras.
Es una fuente de feedback sobre lo que ve. También es un compañero para preparar tus peticiones a otras personas.
- Antes de pedírselo a tu jefe o a un compañero, redacta la petición y pruébala con tu mentor. Pregúntale si suena concreta, si el momento es adecuado y cómo reaccionaría él si la recibiera. La guía sobre cómo prepararte para una reunión de mentoría explica cómo llevar este tipo de material.
- Ensaya. Pide a tu mentor que haga el papel de la otra persona. Incluye también la versión que responde de forma vaga o a la defensiva.
- Haz balance. Trae lo que se dijo, lo más cerca que puedas de las palabras de la persona. Después decidid juntos sobre qué actuar.
- Pregunta directamente a tu mentor. “¿Qué has notado en cómo describo mi propio trabajo?” es una buena pregunta para cualquier reunión de mentoría. La guía de preguntas para hacerle a un mentor tiene más.
Si el objetivo de tu programa trata del crecimiento en tu puesto actual, una rutina de feedback suele ser el primer paso más práctico.
La guía sobre cómo fijar objetivos con tu mentor explica cómo conectar pasos pequeños como este con el objetivo que fijes.
Fuentes
- Ashford, S.J., & Cummings, L.L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398. https://doi.org/10.1016/0030-5073(83)90156-3
- Ashford, S.J., & Black, J.S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214. https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.2.199
- Weitzel, S.R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Marco de práctica (SBI).
- Stone, D., & Heen, S. (2014). Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. Viking. Libro de práctica.