Como pedir feedback sem parecer inseguro?

Pergunte sobre um trabalho específico e recente, com uma pergunta bem delimitada, como uma coisa para manter e uma para mudar. Um pedido focado soa como alguém que quer melhorar um trabalho. O que soa inseguro é o pedido vago por aprovação, que costuma receber uma resposta igualmente vaga.

A quem posso pedir feedback além do meu gestor?

A qualquer pessoa que tenha visto o trabalho de perto: um colega do mesmo projeto, um contato do cliente, alguém de outra equipe que usou o que você entregou, ou um mentor que viu você apresentar. Pessoas diferentes veem partes diferentes do seu trabalho, e o gestor muitas vezes só vê o resultado.

O que é o modelo de feedback SBI?

SBI é um modelo prático do Center for Creative Leadership: descreva a Situação, o Comportamento observado e o seu Impacto. Ele mantém o feedback concreto e longe de julgamentos sobre a pessoa. Você pode usá-lo para dar feedback e também para formular o seu pedido, perguntando sobre uma situação e o impacto dela.

O que fazer com um feedback do qual discordo?

Agradeça, faça uma pergunta de esclarecimento, como um exemplo de quando a pessoa percebeu aquilo, e não discuta na hora. Depois, espere um dia antes de decidir o que fazer. Um feedback pode estar certo em parte, e conferir com outra pessoa que viu o mesmo trabalho ajuda você a saber em qual parte agir.

Com que frequência devo pedir feedback?

Com frequência suficiente para virar rotina, por exemplo depois de cada projeto, apresentação ou reunião importante. Pedidos pequenos e regulares são mais fáceis para os dois lados do que uma conversa grande e rara, e dão a você um retrato contínuo em vez de um veredito uma vez por ano.

Como pedir feedback e receber respostas úteis

Pedir feedback significa solicitar ativamente a opinião de alguém sobre um trabalho específico seu.

Você faz isso em um momento e de uma forma que permitam a essa pessoa dar uma resposta útil.

Muita gente espera o feedback chegar.

Quando chega, muitas vezes vem tarde, vago ou embutido na avaliação anual. Saber pedir bem muda essas três coisas.

Este guia é para mentorados e profissionais que querem entender melhor como o próprio trabalho é percebido.

Ele mostra:

por que pedir faz diferença;
como formular um pedido que receba uma resposta de verdade;
o modelo SBI;
exemplos práticos para três situações diferentes;
como lidar com o que você ouve;
como usar tudo isso com o seu mentor.

Por que pedir feedback em vez de esperar por ele?

Em 1983, Susan Ashford e Larry Cummings argumentaram que o feedback é um recurso que as pessoas podem buscar ativamente.

Ou seja, não é apenas algo que recebem. Isso deslocou a atenção de quem dá o feedback para quem o deseja.

Ashford e J. Stewart Black estudaram depois pessoas começando em novos empregos.

Os estudos mostraram que os recém-chegados usam várias táticas proativas para se ambientar.

Entre elas estão buscar informação e feedback, construir relacionamentos e negociar mudanças no próprio trabalho.

Na prática, esperar tem três custos:

É lento. Quando a avaliação formal chega, o trabalho a que ela se refere já tem meses.
É vago. O feedback dado sem ser pedido tende a ser genérico: “bom trabalho”, “um pouco mais de visibilidade”.
É distorcido. Você costuma ouvir sobre problemas só quando eles ficam grandes o bastante para alguém mencionar. E raramente ouve sobre os seus pontos fortes.

Pedir resolve o problema do momento e dá a você controle sobre a pergunta.

Como pedir feedback para receber uma resposta útil?

Um bom pedido tem quatro partes.

Um único trabalho. Cite algo específico e recente. Por exemplo: “a ligação com o cliente de terça”, “a parte de orçamento da proposta”, “como conduzi a reunião de equipe de segunda”. Recente quer dizer que a outra pessoa ainda se lembra.
Uma pergunta delimitada. “Algum feedback?” convida a um “está tudo certo”. Melhor: “O que é uma coisa que eu deveria continuar fazendo e uma que deveria mudar?” Ou: “O que teria facilitado a aprovação dessa parte pela equipe financeira?”
O momento certo. Pergunte quando a pessoa tiver alguns minutos e o trabalho estiver fresco. Evite o corredor entre reuniões e evite esperar três semanas. Se você quer uma resposta pensada, envie a pergunta com antecedência.
Uso visível. Coloque em prática algo do que ouviu e avise a pessoa. As pessoas dão feedback melhor a quem mostra que usa o que recebe.

Um pedido completo poderia começar assim: “Você teria dez minutos depois da reunião do comitê amanhã?”

E seguiria assim: “Queria sua opinião sobre como apresentei o atraso. Uma coisa que funcionou e uma que eu deveria fazer diferente da próxima vez.”

O que é SBI e como ele ajuda?

SBI é um modelo prático do Center for Creative Leadership, descrito em Feedback That Works, de Weitzel.

Ele organiza o feedback em três partes:

Situação: quando e onde aconteceu. “Na reunião de planejamento de ontem…”
Comportamento: o que a pessoa fez, de forma observável e sem interpretação. “…você passou para o próximo item antes de a equipe de design responder…”
Impacto: o efeito que isso teve. “…e depois eles levantaram a mesma questão de novo por e-mail.”

O SBI costuma ser ensinado para dar feedback, mas é igualmente útil para pedir.

Você pode perguntar sobre uma situação e o impacto dela: “Na reunião de planejamento, como foi recebido quando eu insisti em seguir adiante?”

Também pode usá-lo para traduzir um feedback vago em algo acionável.

Por exemplo: “Quando você diz que eu poderia ter mais visibilidade, pode me dar uma situação em que isso teria feito diferença?”

Como é pedir feedback na prática?

Seguem três situações ilustrativas, montadas a partir de vários casos e não de pessoas reais.

Cada uma traz um pedido fraco, um melhor e o próximo passo.

Uma nova líder de equipe depois da sua primeira apresentação para toda a empresa.

Pedido fraco: “Como eu me saí?”
Melhor: para duas pessoas que estavam lá: “Estou trabalhando minhas apresentações para o departamento inteiro. Qual foi um momento em que você estava comigo e um em que se dispersou?”
Por que funciona: é específico e pede um ponto forte e uma lacuna. Perguntar a duas pessoas ajuda a separar um padrão do gosto de uma só pessoa.
Próximo passo: escolher uma mudança para a próxima apresentação e contar a uma das duas pessoas o que está tentando.

Um analista de dados cujos relatórios parecem não ser lidos.

Pedido fraco: “O relatório semanal é útil?” A resposta vai ser “sim, obrigado”.
Melhor: para a pessoa que mais o usa: “Quando você abre o relatório semanal, o que olha primeiro e o que pula?”
Por que funciona: pergunta sobre comportamento e não sobre opinião, o que é mais fácil de responder com sinceridade.
Próximo passo: cortar o que ninguém lê e levar para o topo o número mais consultado. Depois, perguntar de novo em um mês.

Uma coordenadora de programas em uma ONG que quer mais responsabilidade.

Pedido fraco: “Você acha que estou pronta para mais?”
Melhor: para a sua diretora: “Eu gostaria de liderar o recrutamento de voluntários na próxima primavera. O que você precisaria ver de mim daqui até lá para se sentir segura com isso?”
Por que funciona: transforma um julgamento em uma lista de coisas que ela pode demonstrar. E sinaliza a ambição sem exigir uma resposta na hora.
Próximo passo: anotar o que a diretora disse e combinar quando vão retomar o assunto. Depois, levar a lista para o seu mentor.

Como lidar com o feedback que você recebe?

Pedir é metade da habilidade; receber é a outra metade.

Thanks for the Feedback, de Douglas Stone e Sheila Heen, é um livro prático.

O foco dele está em quem recebe o feedback, e não em quem dá.

Os hábitos abaixo são pontos de partida práticos, e não um resumo do livro.

Ouça até o fim. Não explique nem se defenda enquanto a pessoa ainda estiver falando.
Peça um exemplo. “Você pode me dar um momento em que percebeu isso?” transforma um comentário genérico em algo específico.
Agradeça e depois espere. Decida o que fazer depois de um dia, e não durante a conversa.
Confira. Se não tiver certeza de que o feedback está certo, pergunte a outra pessoa que viu o mesmo trabalho.
Mude algo visível. Mesmo uma pequena mudança mostra à pessoa que valeu a pena responder.

Um feedback do qual você discorda ainda pode ser útil.

Ele mostra como o seu trabalho pareceu a alguém, mesmo que você não aceite a explicação dessa pessoa.

Como usar isso com o seu mentor?

Um mentor ajuda com feedback de duas formas.

Ele é fonte de feedback sobre o que vê, e também parceiro para preparar pedidos a outras pessoas.

Antes de pedir ao seu gestor ou a um colega, escreva um rascunho do pedido e teste com o seu mentor. Pergunte se soa específico e se o momento é adequado. Pergunte também como ele reagiria se recebesse esse pedido. O guia sobre como se preparar para uma reunião de mentoria explica como levar esse tipo de material.
Ensaie. Peça ao seu mentor que faça o papel da outra pessoa, inclusive na versão que dá uma resposta vaga ou defensiva.
Repassem juntos. Traga o que foi dito, o mais próximo possível das palavras da pessoa. Depois, decidam juntos em que agir.
Pergunte diretamente ao seu mentor. “O que você percebeu na forma como eu descrevo o meu próprio trabalho?” é uma boa pergunta para qualquer reunião de mentoria. O guia de perguntas para fazer a um mentor traz outras.

Se a meta do seu programa é crescer no cargo atual, uma rotina de feedback costuma ser o primeiro passo mais prático.

O guia sobre como definir metas com seu mentor explica como ligar pequenos passos como este à meta que você definiu.

Fontes

Ashford, S.J., & Cummings, L.L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398. https://doi.org/10.1016/0030-5073(83)90156-3
Ashford, S.J., & Black, J.S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214. https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.2.199
Weitzel, S.R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Modelo prático (SBI).
Stone, D., & Heen, S. (2014). Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. Viking. Livro prático.