Wie bitte ich um Feedback, ohne bedürftig zu wirken?

Fragen Sie nach einer bestimmten, aktuellen Arbeit und stellen Sie eine enge Frage, etwa nach einer Sache, die Sie beibehalten, und einer, die Sie ändern sollten. Eine gezielte Bitte klingt nach jemandem, der eine Arbeit verbessern will. Die vage Bitte um Bestätigung klingt bedürftig, und sie bringt meist eine vage Antwort.

Wen kann ich außer meiner Führungskraft um Feedback bitten?

Jeden, der die Arbeit genau gesehen hat: eine Kollegin im selben Projekt, einen Ansprechpartner beim Kunden, jemanden aus einem anderen Team, der Ihr Ergebnis genutzt hat, oder einen Mentor, der Ihre Präsentation verfolgt hat. Verschiedene Menschen sehen verschiedene Teile Ihrer Arbeit, und eine Führungskraft sieht oft nur das Ergebnis.

Was ist das SBI-Feedbackmodell?

SBI ist ein Praxismodell des Center for Creative Leadership: Beschreiben Sie die Situation, das beobachtete Verhalten und seine Wirkung (englisch Situation, Behavior, Impact). So bleibt Feedback konkret und frei von Urteilen über den Charakter. Sie können es nutzen, um Feedback zu geben, und auch, um Ihre Bitte zu formulieren, indem Sie nach einer Situation und ihrer Wirkung fragen.

Was tue ich mit Feedback, dem ich nicht zustimme?

Danken Sie der Person, stellen Sie eine Rückfrage, etwa nach einem Beispiel, wann sie es gesehen hat, und diskutieren Sie nicht im Moment. Nehmen Sie sich dann einen Tag, bevor Sie entscheiden. Feedback kann teilweise richtig sein, und ein Abgleich mit einer weiteren Person, die dieselbe Arbeit gesehen hat, hilft Ihnen zu erkennen, auf welchen Teil Sie reagieren.

Wie oft sollte ich um Feedback bitten?

Oft genug, dass es zur Routine wird, zum Beispiel nach jedem Projekt, jeder Präsentation oder wichtigen Besprechung. Kleine, regelmäßige Bitten sind für beide Seiten leichter als ein seltenes großes Gespräch, und sie geben Ihnen ein laufendes Bild statt eines Urteils einmal im Jahr.

Wie Sie um Feedback bitten und nützliche Antworten bekommen

Um Feedback zu bitten heißt, aktiv die Sicht eines anderen auf eine bestimmte Arbeit von Ihnen zu erfragen.

Sie tun es zu einem Zeitpunkt und in einer Form, die eine nützliche Antwort möglich macht.

Viele warten darauf, dass Feedback von selbst kommt.

Wenn es kommt, dann oft spät, vage oder eingepackt in ein Jahresgespräch. Gutes Fragen ändert alle drei Punkte.

Dieser Leitfaden richtet sich an Mentees und Beschäftigte, die besser wissen möchten, wie ihre Arbeit ankommt.

Er behandelt:

warum Fragen wichtig ist
wie Sie eine Bitte formulieren, die eine echte Antwort bekommt
das SBI-Modell und Beispiele für drei verschiedene Situationen
den Umgang mit dem Gehörten
wie Sie all das mit Ihrem Mentor oder Ihrer Mentorin nutzen

Warum um Feedback bitten, statt darauf zu warten?

Susan Ashford und Larry Cummings argumentierten 1983, Feedback sei eine Ressource, die Menschen aktiv suchen können.

Es sei nicht nur etwas, das man ihnen gibt.

Das lenkte den Blick von der Person, die Feedback gibt, auf die Person, die es haben will.

Spätere Arbeiten von Ashford und J. Stewart Black untersuchten Menschen in neuen Jobs.

Die beiden fanden, dass Neue mehrere proaktive Taktiken nutzen, um anzukommen.

Dazu gehören Informationen und Feedback suchen, Beziehungen aufbauen und Änderungen an der eigenen Stelle verhandeln.

In der Praxis hat Warten drei Kosten:

Es ist langsam. Bis eine formelle Beurteilung kommt, liegt die Arbeit, auf die sie sich bezieht, Monate zurück.
Es ist vage. Ungefragtes Feedback bleibt meist allgemein: „gute Arbeit“, „etwas mehr Sichtbarkeit“.
Es ist verzerrt. Von Problemen hören Sie, sobald sie groß genug sind, dass jemand sie erwähnt. Von Stärken hören Sie selten.

Fragen löst das Timing und gibt Ihnen die Kontrolle über die Frage.

Wie bitten Sie um Feedback, damit Sie eine nützliche Antwort bekommen?

Eine gute Bitte hat vier Teile.

Eine Arbeit. Nennen Sie etwas Bestimmtes und Aktuelles: „das Kundengespräch am Dienstag“, „der Budgetteil des Angebots“, „wie ich am Montag die Teambesprechung geleitet habe“. Aktuell heißt: Die andere Person erinnert sich noch daran.
Eine enge Frage. „Irgendein Feedback?“ lädt zu „Sie machen das gut“ ein. Besser: „Was sollte ich unbedingt beibehalten, und was sollte ich ändern?“ Oder: „Was hätte diesen Abschnitt für das Controlling leichter genehmigungsfähig gemacht?“
Der richtige Moment. Fragen Sie, wenn die Person ein paar Minuten hat und die Arbeit frisch ist. Nicht auf dem Flur zwischen Terminen und nicht drei Wochen später. Wollen Sie eine durchdachte Antwort, nennen Sie die Frage vorab.
Sichtbare Nutzung. Setzen Sie etwas von dem Gehörten um und sagen Sie es der Person. Wer erkennbar mit Feedback arbeitet, bekommt besseres.

Eine vollständige Bitte könnte so lauten:

„Hätten Sie nach dem Lenkungskreis morgen zehn Minuten? Mich interessiert Ihre Sicht darauf, wie ich die Verzögerung vorgestellt habe.

„Eine Sache, die funktioniert hat, und eine, die ich nächstes Mal anders machen sollte.“

Was ist SBI, und wie hilft es?

SBI ist ein Praxismodell des Center for Creative Leadership, beschrieben in Weitzels Feedback That Works.

Es gliedert Feedback in drei Teile:

Situation: wann und wo es geschah. „In der gestrigen Planungsbesprechung …“
Verhalten: was die Person beobachtbar getan hat, ohne Deutung. „… sind Sie zum nächsten Punkt übergegangen, bevor das Designteam geantwortet hatte …“
Wirkung: welchen Effekt es hatte. „… und es hat dieselbe Sorge danach noch einmal per E-Mail vorgebracht.“

SBI wird meist für das Geben von Feedback gelehrt. Für das Erfragen ist es aber genauso nützlich.

Sie können nach einer Situation und ihrer Wirkung fragen:

„Wie ist es in der Planungsbesprechung angekommen, als ich aufs Weitermachen gedrängt habe?“

Sie können damit auch vages Feedback, das Sie erhalten, in etwas übersetzen, womit Sie arbeiten können:

„Wenn Sie sagen, ich könnte sichtbarer sein, können Sie mir eine Situation nennen, in der das einen Unterschied gemacht hätte?“

Wie sieht das Erfragen von Feedback in der Praxis aus?

Hier folgen drei anschauliche Situationen, zusammengesetzt und keine echten Personen.

Jede hat eine schwache Bitte, eine bessere und den nächsten Schritt.

Eine neue Teamleiterin nach ihrer ersten Präsentation vor allen.

Schwache Bitte: „Wie war ich?“
Besser: an zwei Anwesende: „Ich arbeite daran, vor der ganzen Abteilung zu präsentieren. Wo waren Sie ganz bei mir, und wo sind Sie abgeschweift?“
Warum es funktioniert: Die Frage ist konkret, und sie fragt nach einer Stärke und einer Lücke. Zwei Personen zu fragen hilft ihr, ein Muster vom Geschmack einer einzelnen Person zu trennen.
Nächster Schritt: eine Änderung für die nächste Präsentation wählen und einer der beiden Personen sagen, was sie ausprobiert.

Ein Datenanalyst, dessen Berichte scheinbar ungelesen bleiben.

Schwache Bitte: „Ist der Wochenbericht nützlich?“ Die Antwort lautet „ja, danke“.
Besser: an die Person, die ihn am meisten nutzt: „Was sehen Sie sich zuerst an, wenn Sie den Wochenbericht öffnen, und was überspringen Sie?“
Warum es funktioniert: Er fragt nach Verhalten statt nach Meinung. Das lässt sich ehrlicher beantworten.
Nächster Schritt: streichen, was niemand liest, und die meistgenutzte Zahl nach oben setzen. In einem Monat erneut fragen.

Eine Programmkoordinatorin einer gemeinnützigen Organisation, die mehr Verantwortung will.

Schwache Bitte: „Meinen Sie, ich bin bereit für mehr?“
Besser: an ihren Direktor: „Ich würde im nächsten Frühjahr gern die Gewinnung von Ehrenamtlichen leiten. Was müssten Sie bis dahin von mir sehen, um sich dabei sicher zu fühlen?“
Warum es funktioniert: Sie macht aus einem Urteil eine Liste von Dingen, die sie zeigen kann. Und sie signalisiert ihren Ehrgeiz, ohne eine Antwort auf der Stelle zu verlangen.
Nächster Schritt: aufschreiben, was der Direktor gesagt hat, und einen Zeitpunkt für die nächste Rückmeldung vereinbaren. Die Liste nimmt sie zu ihrer Mentorin mit.

Wie gehen Sie mit dem Feedback um, das Sie bekommen?

Fragen ist die halbe Fähigkeit, Annehmen die andere Hälfte.

Douglas Stone und Sheila Heens Thanks for the Feedback ist ein Praxisbuch, das sich auf den Empfänger von Feedback konzentriert.

Der Gebende steht dort nicht im Mittelpunkt.

Die folgenden Gewohnheiten sind praktische Ausgangspunkte und keine Zusammenfassung des Buchs.

Hören Sie bis zum Ende zu. Erklären oder verteidigen Sie sich nicht, solange die Person noch spricht.
Bitten Sie um ein Beispiel. „Können Sie mir einen Moment nennen, in dem Sie das gesehen haben?“ macht aus einer allgemeinen Bemerkung etwas Konkretes.
Danken Sie, dann warten Sie. Entscheiden Sie nach einem Tag, was Sie tun, nicht im Gespräch.
Prüfen Sie es nach. Sind Sie unsicher, ob das Feedback stimmt, fragen Sie eine weitere Person, die dieselbe Arbeit gesehen hat.
Setzen Sie etwas Sichtbares um. Schon eine kleine Änderung zeigt der Person, dass es sich gelohnt hat, Sie zu fragen.

Auch Feedback, dem Sie nicht zustimmen, kann nützlich sein.

Es sagt Ihnen, wie Ihre Arbeit auf jemanden gewirkt hat, selbst wenn Sie dessen Erklärung dafür nicht teilen.

Wie nutzen Sie das gemeinsam mit Ihrem Mentor?

Ein Mentor hilft beim Feedback auf zwei Arten.

Er ist eine Quelle für Feedback zu dem, was er sieht. Und er ist ein Partner, um Bitten an andere vorzubereiten.

Bevor Sie Ihre Führungskraft oder einen Kollegen fragen, entwerfen Sie die Bitte und testen Sie sie mit Ihrem Mentor. Fragen Sie, ob sie konkret klingt und ob das Timing passt. Fragen Sie auch, wie er reagieren würde, wenn er sie erhielte. Der Leitfaden Sich auf ein Mentoring-Gespräch vorbereiten beschreibt, wie Sie solches Material mitbringen.
Proben Sie. Bitten Sie Ihren Mentor, die andere Person zu spielen, auch in der Variante, die vage oder abwehrend antwortet.
Werten Sie aus. Bringen Sie mit, was gesagt wurde, so nah an den Worten der Person wie möglich. Entscheiden Sie gemeinsam, worauf Sie reagieren.
Fragen Sie Ihren Mentor direkt. „Was ist Ihnen aufgefallen, wie ich meine eigene Arbeit beschreibe?“ ist in jedem Mentoring-Gespräch eine gute Frage. Der Leitfaden Fragen an den Mentor hat mehr davon.

Geht es bei Ihrem Programmziel um Wachstum in der jetzigen Rolle, ist eine Feedback-Routine oft der praktischste erste Schritt.

Der Leitfaden Ziele mit dem Mentor setzen erklärt, wie Sie solche kleinen Schritte mit dem Ziel verbinden, das Sie sich gesetzt haben.

Quellen

Ashford, S.J., & Cummings, L.L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398. https://doi.org/10.1016/0030-5073(83)90156-3
Ashford, S.J., & Black, J.S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214. https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.2.199
Weitzel, S.R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Praxismodell (SBI).
Stone, D., & Heen, S. (2014). Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. Viking. Praxisbuch.