Come si chiede un feedback senza sembrare insicuri?

Chiedi di un lavoro specifico e recente, con una domanda circoscritta, per esempio una cosa da mantenere e una da cambiare. Una richiesta mirata è quella di chi vuole migliorare un lavoro. Sembra insicura la richiesta vaga di rassicurazione, che di solito ottiene una risposta altrettanto vaga.

A chi posso chiedere un feedback oltre al mio responsabile?

A chiunque abbia visto il lavoro da vicino: un collega dello stesso progetto, un referente del cliente, qualcuno di un altro team che ha usato ciò che hai prodotto, o un mentor che ti ha visto presentare. Persone diverse vedono parti diverse del tuo lavoro, e spesso il responsabile vede solo il risultato.

Che cos’è il modello di feedback SBI?

SBI è un modello pratico del Center for Creative Leadership: descrivi la Situazione, il Comportamento osservato e il suo Impatto. Mantiene il feedback concreto e lontano dai giudizi sulla persona. Puoi usarlo per dare un feedback e anche per impostare la tua richiesta, chiedendo di una situazione e del suo impatto.

Che cosa faccio con un feedback che non condivido?

Ringrazia, fai una domanda di chiarimento, per esempio un caso in cui l’ha notato, e non discutere sul momento. Poi lascia passare un giorno prima di decidere che cosa fare. Un feedback può essere giusto in parte, e verificarlo con un’altra persona che ha visto lo stesso lavoro ti aiuta a capire su quale parte agire.

Ogni quanto dovrei chiedere un feedback?

Abbastanza spesso da farlo diventare un’abitudine, per esempio dopo ogni progetto, presentazione o riunione importante. Richieste piccole e regolari sono più facili per entrambi di una rara conversazione impegnativa, e ti danno un quadro aggiornato invece di un verdetto una volta l’anno.

Come chiedere un feedback e ottenere risposte utili

Chiedere un feedback significa domandare attivamente a qualcuno il suo parere su un lavoro specifico.

Lo fai in un momento e in una forma che gli permettano di darti una risposta utile.

Molte persone aspettano che il feedback arrivi.

Quando arriva, spesso è tardivo, vago o compresso nella valutazione annuale.

Saperlo chiedere bene cambia tutte e tre le cose.

Questa guida è per mentee e dipendenti che vogliono capire meglio come viene percepito il loro lavoro.

Spiega perché chiedere conta e come formulare una richiesta che ottenga una risposta vera.

Presenta poi il modello SBI ed esempi concreti per tre situazioni diverse.

Infine mostra come gestire ciò che senti e come usare tutto questo con il tuo mentor.

Perché chiedere un feedback invece di aspettarlo?

Nel 1983 Susan Ashford e Larry Cummings sostennero che il feedback è una risorsa che le persone possono cercare attivamente.

Non è quindi solo qualcosa che si riceve.

Questo spostò l’attenzione da chi dà il feedback a chi lo desidera.

Studi successivi di Ashford e J. Stewart Black hanno osservato persone appena assunte.

Hanno rilevato che i nuovi arrivati usano diverse tattiche proattive per ambientarsi.

Tra queste ci sono cercare informazioni e feedback, costruire relazioni e negoziare cambiamenti nel proprio lavoro.

In pratica, aspettare ha tre costi:

È lento. Quando arriva la valutazione formale, il lavoro a cui si riferisce risale a mesi prima.
È vago. Il feedback dato spontaneamente tende a essere generico: “ottimo lavoro”, “un po’ più di visibilità”.
È sbilanciato. Di solito senti parlare dei problemi solo quando sono abbastanza grandi da meritare una parola. Dei punti di forza senti parlare raramente.

Chiedere risolve il problema dei tempi e ti dà il controllo sulla domanda.

Come si chiede un feedback per ottenere una risposta utile?

Una buona richiesta ha quattro elementi.

Un solo lavoro. Nomina qualcosa di specifico e recente. Può essere “la call con il cliente di martedì”, “la parte di budget della proposta” o “come ho condotto la riunione di team di lunedì”. Recente significa che l’altra persona se lo ricorda ancora.
Una domanda circoscritta. “Hai qualche feedback?” invita un “va tutto bene”. Meglio: “Qual è una cosa che dovrei continuare a fare e una che dovrei cambiare?” Oppure: “Che cosa avrebbe reso quella parte più facile da approvare per l’amministrazione?”
Il momento giusto. Chiedi quando la persona ha qualche minuto e il lavoro è fresco. Evita il corridoio tra una riunione e l’altra, ed evita di aspettare tre settimane. Se vuoi una risposta ponderata, anticipale la domanda.
Un uso visibile. Metti in pratica qualcosa di ciò che senti e fallo sapere. Le persone danno un feedback migliore a chi dimostra di usarlo.

Una richiesta completa potrebbe suonare così:

“Hai dieci minuti dopo il comitato di domani?”

“Vorrei il tuo parere su come ho presentato il ritardo. Una cosa che ha funzionato e una che la prossima volta dovrei fare diversamente.”

Che cos’è SBI e come aiuta?

SBI è un modello pratico del Center for Creative Leadership, descritto in Feedback That Works di Weitzel.

Struttura il feedback in tre parti:

Situazione: quando e dove è successo. “Nella riunione di pianificazione di ieri…”
Comportamento: che cosa ha fatto la persona, in modo osservabile e senza interpretazioni. “…sei passato al punto successivo prima che il team di design avesse risposto…”
Impatto: l’effetto che ha avuto. “…e dopo hanno sollevato di nuovo la stessa questione via email.”

SBI di solito si insegna per dare feedback, ma è altrettanto utile per chiederlo.

Puoi chiedere di una situazione e del suo impatto: “Nella riunione di pianificazione, che effetto ha fatto quando ho insistito per andare avanti?”

Puoi anche usarlo per tradurre un feedback vago in qualcosa su cui agire.

Per esempio: “Quando dici che potrei avere più visibilità, mi fai un esempio di situazione in cui avrebbe fatto la differenza?”

Come si chiede un feedback nella pratica?

Ecco tre situazioni illustrative, costruite da più casi e non da persone reali.

Ognuna ha una richiesta debole, una migliore e il passo successivo.

Una nuova team leader dopo la sua prima presentazione a tutto il personale.

Richiesta debole: “Come sono andata?”
Meglio: a due persone presenti: “Sto lavorando sulle presentazioni a tutto il reparto. Qual è un momento in cui mi seguivi e uno in cui ti sei distratto?”
Perché funziona: è specifica e chiede un punto di forza e una lacuna. Chiedere a due persone la aiuta a distinguere uno schema dal gusto di una sola persona.
Passo successivo: scegliere un cambiamento per la prossima presentazione. Poi dire a una delle due persone che cosa sta provando.

Un data analyst i cui report sembrano non essere letti.

Richiesta debole: “Il report settimanale è utile?” La risposta sarà “sì, grazie”.
Meglio: alla persona che lo usa di più: “Quando apri il report settimanale, che cosa guardi per primo e che cosa salti?”
Perché funziona: chiede di un comportamento e non di un’opinione, ed è più facile rispondere con sincerità.
Passo successivo: togliere ciò che nessuno legge e spostare in alto il dato più consultato. Poi chiedere di nuovo tra un mese.

Una coordinatrice di programmi in una non profit che vuole più responsabilità.

Richiesta debole: “Pensi che io sia pronta per qualcosa di più?”
Meglio: alla sua direttrice: “Vorrei guidare la ricerca dei volontari la prossima primavera. Che cosa avresti bisogno di vedere da me da qui ad allora per sentirti tranquilla?”
Perché funziona: trasforma un giudizio in un elenco di cose che può dimostrare. Inoltre segnala l’ambizione senza pretendere una risposta immediata.
Passo successivo: annotare ciò che ha detto la direttrice e concordare quando riparlarne. Poi portare l’elenco al suo mentor.

Come gestire il feedback che ricevi?

Chiedere è metà della competenza; ricevere è l’altra metà.

Thanks for the Feedback di Douglas Stone e Sheila Heen è un libro pratico.

Si concentra su chi riceve il feedback più che su chi lo dà.

Le abitudini qui sotto sono spunti pratici da cui partire, non un riassunto del libro.

Ascolta fino in fondo. Non spiegare e non difenderti mentre l’altra persona sta ancora parlando.
Chiedi un esempio. “Mi indichi un momento in cui l’hai notato?” trasforma un commento generico in qualcosa di specifico.
Ringrazia, poi aspetta. Decidi che cosa fare dopo un giorno, non durante la conversazione.
Verificalo. Se non sei sicuro che il feedback sia giusto, chiedi a un’altra persona che ha visto lo stesso lavoro.
Cambia qualcosa di visibile. Anche un piccolo cambiamento mostra alla persona che valeva la pena risponderti.

Anche un feedback che non condividi può essere utile.

Ti dice come qualcuno ha visto il tuo lavoro, anche se non accetti la sua spiegazione.

Come usarlo con il tuo mentor?

Per il feedback un mentor è utile in due modi.

È una fonte di feedback su ciò che vede, ed è un alleato per preparare le richieste ad altre persone.

Prima di chiedere al tuo responsabile o a un collega, scrivi una bozza della richiesta e provala con il tuo mentor.
Chiedigli se suona specifica, se il momento è giusto e come reagirebbe se la ricevesse. La guida su come prepararsi a un incontro di mentoring spiega come portare questo tipo di materiale.
Fai le prove. Chiedi al tuo mentor di interpretare l’altra persona, anche nella versione che risponde in modo vago o sulla difensiva.
Fate il punto. Riporta ciò che ti è stato detto, il più vicino possibile alle parole della persona. Poi decidete insieme su che cosa agire.
Chiedi direttamente al tuo mentor. Ecco una buona domanda per qualsiasi incontro di mentoring: “Che cosa hai notato nel modo in cui descrivo il mio lavoro?” La guida sulle domande da fare a un mentor ne propone altre.

Se l’obiettivo del tuo programma riguarda la crescita nel ruolo attuale, un’abitudine di feedback è spesso il primo passo più concreto.

La guida su come definire obiettivi con il tuo mentor spiega come collegare piccoli passi come questo all’obiettivo che hai fissato.

Fonti

Ashford, S.J., & Cummings, L.L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398. https://doi.org/10.1016/0030-5073(83)90156-3
Ashford, S.J., & Black, J.S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214. https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.2.199
Weitzel, S.R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Modello pratico (SBI).
Stone, D., & Heen, S. (2014). Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. Viking. Libro pratico.