Comment demander du feedback et obtenir des réponses utiles

Demander du feedback, c’est solliciter activement l’avis de quelqu’un sur un travail précis.

Vous le faites à un moment et sous une forme qui lui permettent de répondre utilement.

Beaucoup de gens attendent que le feedback arrive.

Quand il arrive, c’est souvent tard, de façon floue, ou noyé dans un entretien annuel. Bien demander change ces trois points.

Ce guide s’adresse aux mentorés et aux salariés qui veulent de meilleures informations sur la façon dont leur travail est perçu.

Il explique :

• pourquoi demander compte ;
• comment formuler une demande qui obtient une vraie réponse ;
• la méthode SBI ;
• des exemples pour trois situations différentes ;
• comment recevoir ce que l’on entend ;
• comment tout cela s’utilise avec votre mentor.

Pourquoi demander du feedback plutôt que de l’attendre ?

Susan Ashford et Larry Cummings ont soutenu en 1983 que le feedback est une ressource que l’on peut chercher activement.

Ce n’est pas seulement quelque chose qu’on reçoit.

L’attention s’est ainsi déplacée de la personne qui donne le feedback vers celle qui le souhaite.

Des travaux ultérieurs d’Ashford et de J. Stewart Black ont porté sur les personnes qui débutent dans un emploi.

Ils ont montré que les nouveaux arrivants emploient plusieurs tactiques proactives pour s’installer, dont :

• la recherche d’informations et de feedback ;
• la construction de relations ;
• la négociation de changements dans leur poste.

En pratique, attendre a trois coûts :

• C’est lent. Quand l’entretien formel arrive, le travail dont il parle date de plusieurs mois.
• C’est flou. Un feedback donné spontanément reste général : « bon travail », « un peu plus de visibilité ».
• C’est biaisé. Vous entendez parler des problèmes quand ils sont assez gros pour que quelqu’un les mentionne. Vous entendez rarement parler de vos points forts.

Demander corrige le moment et vous donne la maîtrise de la question.

Comment demander du feedback pour obtenir une réponse utile ?

Une bonne demande comporte quatre éléments.

1. Un travail précis. Nommez un élément précis et récent. Récent, c’est-à-dire que l’autre personne s’en souvient encore. Par exemple :
   • « l’appel client de mardi » ;
   • « la partie budget de la proposition » ;
   • « la façon dont j’ai mené la réunion d’équipe de lundi ».
2. Une question étroite. « Un retour ? » invite à répondre « tout va bien ». Mieux :
   • « Quelle est la chose que je devrais continuer à faire et celle que je devrais changer ? »
   • « Qu’est-ce qui aurait facilité la validation de cette partie par l’équipe finance ? »
3. Le bon moment. Demandez quand la personne a quelques minutes et que le travail est encore frais. Évitez de le faire dans le couloir entre deux réunions ou trois semaines plus tard. Si vous voulez une réponse réfléchie, donnez-lui la question à l’avance.
4. Un usage visible. Agissez sur quelque chose de ce que vous entendez et dites-le à la personne. On donne un meilleur feedback à quelqu’un qui s’en sert clairement.

Une demande complète pourrait ressembler à ceci :

• « Pourrais-je avoir dix minutes après le comité de pilotage de demain ? J’aimerais votre avis sur la façon dont j’ai présenté le retard. Une chose qui a marché et une chose à faire autrement la prochaine fois. »

Qu’est-ce que le SBI, et en quoi aide-t-il ?

Le SBI est un cadre de pratique du Center for Creative Leadership, décrit dans Feedback That Works de Weitzel.

Il structure le feedback en trois parties :

• Situation : quand et où cela s’est passé. « Lors de la réunion de planification d’hier… »
• Comportement : ce que la personne a fait, de façon observable et sans interprétation. « … vous êtes passé au point suivant avant que l’équipe design ait répondu… »
• Impact : l’effet produit. « … et elle a soulevé la même inquiétude par e-mail ensuite. »

On enseigne généralement le SBI pour donner du feedback.

Il est pourtant tout aussi utile pour en demander.

Vous pouvez interroger sur une situation et son impact :

« Lors de la réunion de planification, comment ma façon d’insister pour avancer a-t-elle été reçue ? »

Vous pouvez aussi vous en servir pour transformer un feedback flou en quelque chose d’exploitable :

« Quand vous dites que je pourrais être plus visible, pouvez-vous me donner une situation où cela aurait fait une différence ? »

À quoi ressemble une demande de feedback en pratique ?

Voici trois situations illustratives, des cas composites et non des personnes réelles.

Chacune comporte une demande faible, une meilleure et la suite à donner.

Une nouvelle responsable d’équipe après sa première présentation devant tout le service.

• Demande faible : « Comment ai-je été ? »
• Mieux : à deux personnes présentes : « Je travaille ma façon de présenter devant tout le service. Quel est un moment où vous étiez avec moi, et un moment où vous décrochiez ? »
• Pourquoi cela marche : c’est précis, et cela demande une force et un écart. Interroger deux personnes l’aide à distinguer une tendance du goût d’une seule.
• Suite : choisir un changement pour la prochaine présentation. Dire ensuite à l’une des deux personnes ce qu’elle essaie.

Un analyste de données dont les rapports semblent ne pas être lus.

• Demande faible : « Le rapport hebdomadaire est-il utile ? » La réponse sera « oui, merci ».
• Mieux : à la personne qui s’en sert le plus : « Quand vous ouvrez le rapport hebdomadaire, que regardez-vous en premier, et que sautez-vous ? »
• Pourquoi cela marche : cela interroge sur un comportement plutôt que sur une opinion. Il est plus facile d’y répondre honnêtement.
• Suite : supprimer ce que personne ne lit et remonter le chiffre le plus consulté en tête. Puis redemander dans un mois.

Une coordinatrice de programme dans une association qui veut plus de responsabilités.

• Demande faible : « Pensez-vous que je sois prête pour davantage ? »
• Mieux : à sa directrice : « J’aimerais piloter le recrutement des bénévoles au printemps prochain. Que devriez-vous voir de ma part d’ici là pour en être convaincue ? »
• Pourquoi cela marche : cela transforme un jugement en liste d’éléments qu’elle peut démontrer. Cela signale aussi son ambition sans exiger de réponse immédiate.
• Suite : noter ce qu’a dit la directrice et convenir de la date d’un point d’étape. Puis apporter la liste à son mentor.

Comment gérer le feedback que vous recevez ?

Demander n’est que la moitié du savoir-faire ; recevoir est l’autre moitié.

Thanks for the Feedback de Douglas Stone et Sheila Heen est un ouvrage de pratique.

Il est centré sur celui qui reçoit le feedback plutôt que sur celui qui le donne.

Les habitudes ci-dessous sont des points de départ pratiques, pas un résumé du livre.

• Écoutez jusqu’au bout. N’expliquez pas et ne vous défendez pas pendant que la personne parle encore.
• Demandez un exemple. « Pouvez-vous me donner un moment où vous avez vu cela ? » transforme un commentaire général en quelque chose de précis.
• Remerciez, puis attendez. Décidez quoi faire au bout d’un jour, pas pendant la conversation.
• Vérifiez. Si vous n’êtes pas sûr que le feedback soit juste, demandez à une autre personne qui a vu le même travail.
• Agissez sur quelque chose de visible. Même un petit changement montre à la personne que cela valait la peine de vous le dire.

Un feedback avec lequel vous n’êtes pas d’accord peut rester utile.

Il vous dit comment votre travail est apparu à quelqu’un, même si vous n’acceptez pas son explication.

Comment l’utiliser avec votre mentor ?

Un mentor sert au feedback de deux façons.

Il est une source de feedback sur ce qu’il voit, et un partenaire pour préparer vos demandes à d’autres personnes.

• Avant de demander à votre manager ou à un collègue, rédigez la demande et testez-la avec votre mentor. Demandez-lui si elle semble précise et si le moment convient. Demandez aussi comment il réagirait en la recevant. Le guide comment préparer une rencontre de mentorat explique comment apporter ce genre de matière.
• Répétez. Demandez à votre mentor de jouer l’autre personne, y compris celle qui répond de façon floue ou sur la défensive.
• Faites le bilan. Rapportez ce qui a été dit, au plus près des mots de la personne. Décidez ensemble sur quoi agir.
• Demandez directement à votre mentor. « Qu’avez-vous remarqué dans ma façon de parler de mon propre travail ? » est une bonne question pour toute rencontre de mentorat. Le guide questions à poser à son mentor en propose d’autres.

L’objectif de votre programme porte-t-il sur la progression dans votre poste actuel ? Dans ce cas, une routine de feedback est souvent le premier pas le plus concret.

Le guide fixer des objectifs avec votre mentor explique comment relier de petites étapes comme celle-ci à l’objectif que vous fixez.

Sources

• Ashford, S.J., & Cummings, L.L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398. https://doi.org/10.1016/0030-5073(83)90156-3
• Ashford, S.J., & Black, J.S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214. https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.2.199
• Weitzel, S.R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Cadre de pratique (SBI).
• Stone, D., & Heen, S. (2014). Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. Viking. Ouvrage de pratique.