Hoe vraag je om feedback zonder behoeftig over te komen?

Vraag naar een specifiek, recent stuk werk en stel een smalle vraag, zoals naar één ding om te behouden en één ding om te veranderen. Een gerichte vraag klinkt als iemand die een stuk werk wil verbeteren. Een vage vraag om geruststelling klinkt behoeftig, en levert meestal een vaag antwoord op.

Aan wie kan ik naast mijn leidinggevende om feedback vragen?

Aan iedereen die het werk van dichtbij zag: een collega uit hetzelfde project, een contactpersoon bij de klant, iemand uit een ander team die je resultaat gebruikte, of een mentor die je zag presenteren. Verschillende mensen zien verschillende delen van je werk, en een leidinggevende ziet vaak alleen het resultaat.

Wat is het SBI-feedbackmodel?

SBI is een praktijkmodel van het Center for Creative Leadership: beschrijf de situatie, het waargenomen gedrag en het effect ervan (Engels Situation, Behavior, Impact). Zo blijft feedback specifiek en vrij van oordelen over karakter. Je kunt het gebruiken om feedback te geven en ook om je vraag vorm te geven, door te vragen naar één situatie en het effect ervan.

Wat doe ik met feedback waar ik het niet mee eens ben?

Bedank de ander, stel één verduidelijkende vraag, bijvoorbeeld om een voorbeeld van wanneer die het zag, en ga niet in discussie op dat moment. Neem dan een dag voordat je beslist wat je doet. Feedback kan deels juist zijn, en toetsen bij één andere persoon die hetzelfde werk zag, helpt je te zien op welk deel je moet reageren.

Hoe vaak moet ik om feedback vragen?

Vaak genoeg dat het routine wordt, bijvoorbeeld na elk project, elke presentatie of belangrijke vergadering. Kleine, regelmatige verzoeken zijn voor beide kanten makkelijker dan een zeldzaam groot gesprek, en ze geven je een doorlopend beeld in plaats van één keer per jaar een oordeel.

Hoe vraag je om feedback en krijg je bruikbare antwoorden

Om feedback vragen betekent dat je actief de kijk van iemand vraagt op een bepaald stuk van je werk.

Je doet dat op een moment en in een vorm waarop die persoon een bruikbaar antwoord kan geven.

Veel mensen wachten tot feedback vanzelf komt.

Als die komt, is ze vaak laat, vaag of verpakt in een jaargesprek. Goed vragen verandert alle drie.

Deze gids is voor mentees en medewerkers die beter willen weten hoe hun werk overkomt.

Hij behandelt:

waarom vragen ertoe doet;
hoe je een verzoek formuleert dat een echt antwoord krijgt;
het SBI-model;
voorbeelden voor drie verschillende situaties;
hoe je omgaat met wat je hoort;
hoe je dit alles gebruikt met je mentor.

Waarom om feedback vragen in plaats van erop wachten?

Susan Ashford en Larry Cummings betoogden in 1983 dat feedback een hulpbron is die mensen actief kunnen zoeken.

Het is niet alleen iets wat hun wordt gegeven. Daarmee verschoof de aandacht van de gever van feedback naar degene die haar wil.

Later werk van Ashford en J. Stewart Black ging over mensen in een nieuwe baan.

Dat werk vond dat nieuwkomers meerdere proactieve tactieken gebruiken om te landen.

Daartoe horen informatie en feedback zoeken, relaties opbouwen en veranderingen in hun functie bespreken.

In de praktijk heeft wachten drie kosten:

Het is traag. Tegen de tijd dat een formele beoordeling komt, is het werk waar ze over gaat maanden oud.
Het is vaag. Ongevraagde feedback blijft meestal algemeen: “goed gedaan”, “iets meer zichtbaarheid”.
Het is scheef. Over problemen hoor je zodra ze groot genoeg zijn dat iemand ze noemt. Over sterke punten hoor je zelden iets.

Vragen lost de timing op en geeft je de regie over de vraag.

Hoe vraag je om feedback zodat je een bruikbaar antwoord krijgt?

Een goed verzoek heeft vier delen.

Eén stuk werk. Noem iets specifieks en recents: “het klantgesprek van dinsdag”, “het budgetdeel van het voorstel”, “hoe ik maandag het teamoverleg leidde”. Recent betekent dat de ander het nog weet.
Een smalle vraag. “Nog feedback?” nodigt uit tot “het gaat prima”. Beter: “Wat is één ding dat ik moet blijven doen en één ding dat ik moet veranderen?” Of: “Wat had dat onderdeel makkelijker goedkeurbaar gemaakt voor finance?”
Het juiste moment. Vraag het als de ander een paar minuten heeft en het werk vers is. Vraag het niet op de gang tussen vergaderingen en niet drie weken later. Wil je een doordacht antwoord, geef de vraag dan van tevoren door.
Zichtbaar gebruik. Doe iets met wat je hoort en laat het de ander weten. Mensen geven betere feedback aan iemand die er duidelijk iets mee doet.

Een volledig verzoek kan zo luiden:

“Heb je morgen na de stuurgroep tien minuten? Ik wil graag je kijk op hoe ik de vertraging presenteerde.

“Eén ding dat werkte en één ding dat ik de volgende keer anders moet doen.”

Wat is SBI, en hoe helpt het?

SBI is een praktijkmodel van het Center for Creative Leadership, beschreven in Feedback That Works van Weitzel.

Het verdeelt feedback in drie delen:

Situatie: wanneer en waar het gebeurde. “In het planningsoverleg van gisteren …”
Gedrag: wat de persoon waarneembaar deed, zonder interpretatie. “… ging je door naar het volgende punt voordat het designteam had geantwoord …”
Effect: welk effect het had. “… en zij brachten daarna dezelfde zorg nog eens per e-mail naar voren.”

SBI wordt meestal geleerd voor het geven van feedback.

Maar het is net zo nuttig voor het vragen ernaar.

Je kunt vragen naar een situatie en het effect ervan.

Bijvoorbeeld: “Hoe kwam het over in het planningsoverleg toen ik aandrong om door te gaan?”

Je kunt het ook gebruiken om vage feedback die je krijgt te vertalen naar iets waarmee je aan de slag kunt.

Je vraagt dan bijvoorbeeld: “Als je zegt dat ik zichtbaarder kan zijn, kun je me een situatie noemen waarin dat verschil had gemaakt?”

Hoe ziet om feedback vragen er in de praktijk uit?

Hieronder staan drie illustratieve situaties, samengesteld en geen echte personen.

Elke situatie heeft een zwak verzoek, een beter verzoek en wat je daarna doet.

Een nieuwe teamleider na haar eerste presentatie voor iedereen.

Zwak verzoek: “Hoe deed ik het?”
Beter: aan twee aanwezigen: “Ik werk eraan om voor de hele afdeling te presenteren. Op welk moment was je bij me en op welk moment dwaalde je af?”
Waarom het werkt: het is specifiek en het vraagt om een sterk punt en een hiaat. Twee mensen vragen helpt haar een patroon te scheiden van de smaak van één persoon.
Volgende stap: één verandering kiezen voor de volgende presentatie. Daarna aan een van de twee vertellen wat ze probeert.

Een data-analist wiens rapporten ongelezen lijken te blijven.

Zwak verzoek: “Is het weekrapport nuttig?” Het antwoord wordt “ja, bedankt”.
Beter: aan degene die het het meest gebruikt: “Waar kijk je als eerste naar als je het weekrapport opent, en wat sla je over?”
Waarom het werkt: het vraagt naar gedrag in plaats van naar een mening, en dat is eerlijker te beantwoorden.
Volgende stap: schrappen wat niemand leest en het meestgebruikte cijfer bovenaan zetten. Over een maand opnieuw vragen.

Een programmacoördinator bij een non-profit die meer verantwoordelijkheid wil.

Zwak verzoek: “Denk je dat ik klaar ben voor meer?”
Beter: aan haar directeur: “Ik wil volgend voorjaar graag de werving van vrijwilligers leiden. Wat zou je van mij moeten zien tot die tijd om daar vertrouwen in te hebben?”
Waarom het werkt: ze maakt van een oordeel een lijst met dingen die ze kan laten zien. Ze laat haar ambitie merken zonder meteen een antwoord te eisen.
Volgende stap: opschrijven wat de directeur zei en afspreken wanneer ze terugkomen op het gesprek. De lijst meenemen naar haar mentor.

Hoe ga je om met de feedback die je krijgt?

Vragen is de helft van de vaardigheid; ontvangen is de andere helft.

Thanks for the Feedback van Douglas Stone en Sheila Heen is een praktijkboek.

Het richt zich op de ontvanger van feedback en niet op de gever. De gewoontes hieronder zijn praktische beginpunten en geen samenvatting van het boek.

Luister tot het einde. Leg niets uit en verdedig je niet terwijl de ander nog praat.
Vraag om één voorbeeld. “Kun je me een moment noemen waarop je dat zag?” maakt van een algemene opmerking iets specifieks.
Bedank, en wacht dan. Besluit na een dag wat je doet, niet in het gesprek.
Check het. Weet je niet zeker of de feedback klopt, vraag het dan aan één andere persoon die hetzelfde werk zag.
Doe iets zichtbaars. Zelfs een kleine verandering laat de ander zien dat het de moeite waard was om jou te vragen.

Feedback waar je het niet mee eens bent, kan toch nuttig zijn.

Het vertelt je hoe je werk er voor iemand uitzag. Dat geldt ook als je het niet eens bent met de verklaring die diegene ervoor geeft.

Hoe gebruik je dit met je mentor?

Een mentor is op twee manieren nuttig bij feedback.

Je mentor is een bron van feedback op wat die ziet. Je mentor is ook een partner om verzoeken aan anderen voor te bereiden.

Voordat je je leidinggevende of een collega vraagt, schrijf je het verzoek en toets je het bij je mentor. Vraag of het specifiek klinkt en of de timing werkt. Vraag ook hoe je mentor zou reageren als die het kreeg. De gids je voorbereiden op een mentorgesprek beschrijft hoe je zulk materiaal meeneemt.
Oefen. Vraag je mentor om de ander te spelen, ook in de versie die vaag of defensief antwoordt.
Blik terug. Neem mee wat er gezegd is, zo dicht mogelijk bij de woorden van de ander. Besluit samen waarop je reageert.
Vraag het je mentor rechtstreeks. “Wat is je opgevallen aan hoe ik mijn eigen werk beschrijf?” is in elk mentorgesprek een goede vraag. De gids vragen aan je mentor heeft er meer.

Gaat je programmadoel over groei in je huidige rol, dan is een feedbackroutine vaak de praktischste eerste stap.

De gids doelen stellen met je mentor legt uit hoe je zulke kleine stappen koppelt aan het doel dat je stelde.

Bronnen

Ashford, S.J., & Cummings, L.L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398. https://doi.org/10.1016/0030-5073(83)90156-3
Ashford, S.J., & Black, J.S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214. https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.2.199
Weitzel, S.R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Praktijkmodel (SBI).
Stone, D., & Heen, S. (2014). Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. Viking. Praktijkboek.