Yardıma muhtaç görünmeden geri bildirim nasıl istenir?

Yakın zamanda yaptığınız belirli bir işi seçin ve dar bir soru sorun: korunacak bir şey, değişecek bir şey gibi. Odaklı bir istek, işini geliştirmek isteyen birinin isteğine benzer. Yalnızca teselli arayan belirsiz bir istek ise muhtaçlık hissi verir ve genellikle belirsiz bir yanıt getirir.

Yöneticim dışında kimden geri bildirim istemeliyim?

İşi yakından görmüş herkesten: aynı projedeki bir iş arkadaşından, bir müşteri temsilcisinden, çıktınızı kullanan başka bir ekipten biri ya da sunumunuzu izlemiş bir mentordan. Herkes işinizin farklı bir yanını görür. Yönetici ise çoğu zaman yalnızca sonucu görür.

SBI geri bildirim modeli nedir?

SBI, Center for Creative Leadership'in bir pratik çerçevesidir: Durumu (Situation), gözlenen Davranışı (Behavior) ve Etkiyi (Impact) anlatırsınız. Geri bildirimi somut tutar ve kişilik yargılarından uzak durdurur. Geri bildirim verirken kullanabileceğiniz gibi, tek bir durumu ve etkisini sorarak isteğinizi şekillendirmek için de kullanabilirsiniz.

Katılmadığım bir geri bildirimle ne yapmalıyım?

Kişiye teşekkür edin, bunu ne zaman gördüğüne dair bir örnek gibi tek bir açıklayıcı soru sorun ve o anda tartışmayın. Ne yapacağınıza karar vermeden önce bir gün bekleyin. Geri bildirim kısmen haklı olabilir. Aynı işi gören bir kişiye daha danışmak hangi kısım üzerinde çalışacağınızı ayırt etmenizi kolaylaştırır.

Ne sıklıkta geri bildirim istemeliyim?

Alışkanlık hâline gelecek kadar sık: örneğin her proje, sunum ya da önemli toplantıdan sonra. Küçük ve düzenli istekler, nadir yapılan büyük bir konuşmadan her iki taraf için de daha kolaydır. Yılda bir verilen bir hükmün yerine, sürekli güncellenen bir resim sunarlar.

Geri Bildirim Nasıl İstenir: İşe Yarar Yanıt Almanın Yolu

Geri bildirim istemek, birinin görüşünü işinizin belirli bir parçası hakkında sormak demektir.

Bunu, kişinin işe yarar bir yanıt verebileceği bir anda ve biçimde yaparsınız.

Pek çok kişi geri bildirimin kendiliğinden gelmesini bekler.

Geldiğinde de çoğunlukla geç, belirsiz ya da yıllık değerlendirmenin içine sıkışmış olur. İyi istemek bu üçünü de değiştirir.

Bu rehber, işinin karşılığını daha iyi anlamak isteyen mentilere ve çalışanlara yönelik.

Neden istemek gerektiğini ve gerçek bir yanıt getirecek isteğin nasıl kurulacağını anlatıyor.

SBI çerçevesini ve üç farklı durumdan uygulamalı örnekleri de veriyor.

Son olarak duyduklarınızı nasıl karşılayacağınızı ve bunların hepsini mentorunuzla nasıl kullanacağınızı ele alıyor.

Geri bildirimi beklemek yerine neden istemeli?

Susan Ashford ve Larry Cummings 1983’te şunu savundu: geri bildirim yalnızca insanlara verilen bir şey değildir.

İnsanların aktif olarak arayabileceği bir kaynaktır.

Bu, dikkati geri bildirimi veren kişiden onu isteyen kişiye kaydırdı.

Ashford ve J. Stewart Black daha sonra yeni işe başlayanları inceledi.

Çalışmaları, yeni gelenlerin uyum sağlamak için birkaç proaktif yol kullandığını gösterdi:

bilgi ve geri bildirim aramak,
ilişki kurmak,
işlerinde değişiklik için pazarlık etmek.

Pratikte beklemenin üç bedeli var:

Yavaştır. Resmî değerlendirme geldiğinde, söz ettiği iş aylar öncesinde kalmıştır.
Belirsizdir. İstenmeden verilen geri bildirim genel kalır: “iyi iş”, “biraz daha görünür olmalısın”.
Çarpıktır. Sorunları ancak biri söz edecek kadar büyüdüklerinde duyarsınız, güçlü yanlarınızı ise nadiren.

İstemek zamanlamayı düzeltir ve soruyu elinize verir.

Yararlı bir yanıt almak için geri bildirim nasıl istenir?

İyi bir istek dört parçadan oluşur.

Tek bir iş. Belirli ve yakın bir şeyi adlandırın: “Salı günkü müşteri görüşmesi”, “teklifin bütçe bölümü”, “Pazartesi ekip toplantısını yönetme biçimim”. Yakın olması, karşınızdakinin hâlâ hatırlaması demektir.
Dar bir soru. “Geri bildirimin var mı?” sorusu “gayet iyisin” yanıtını davet eder. Daha iyisi: “Sence devam etmem gereken bir şey ve değiştirmem gereken bir şey ne?” Ya da: “Bu bölümü finans ekibinin onaylaması için neyi daha kolay hâle getirebilirdim?”
Doğru an. Kişinin birkaç dakikası olduğunda ve iş tazeyken sorun. Toplantılar arası koridorda sormayın, üç hafta sonra da sormayın. Düşünülmüş bir yanıt istiyorsanız soruyu önceden iletin.
Görünür kullanım. Duyduklarınızdan birini uygulayın ve kişiye bildirin. İnsanlar, geri bildirimi belli ki kullanan birine daha iyi geri bildirim verir.

Eksiksiz bir istek şöyle olabilir:

“Yarınki yönlendirme komitesi toplantısından sonra on dakikanız olur mu?

Gecikmeyi nasıl anlattığım konusunda görüşünüzü almak istiyorum. İşe yarayan bir şey ve bir dahaki sefere farklı yapmam gereken bir şey.”

SBI nedir ve nasıl yardımcı olur?

SBI, Center for Creative Leadership’in bir pratik çerçevesidir. Weitzel’in Feedback That Works kitabında anlatılır.

Geri bildirimi üç parçada kurar:

Durum: ne zaman ve nerede olduğu. “Dünkü planlama toplantısında…”
Davranış: kişinin gözlemlenebilir biçimde ne yaptığı, yorum katmadan. “…tasarım ekibi yanıt vermeden sonraki maddeye geçtiniz…”
Etki: ortaya çıkan sonuç. “…ve onlar aynı kaygıyı sonradan e-postayla yeniden dile getirdi.”

SBI genellikle geri bildirim vermek için öğretilir, ama istemek için de aynı ölçüde işe yarar.

Bir durumu ve etkisini sorabilirsiniz: “Planlama toplantısında ilerlemek için ısrar etmem nasıl karşılandı?”

Aldığınız belirsiz bir geri bildirimi de harekete geçebileceğiniz bir şeye çevirebilirsiniz.

Örneğin: “Daha görünür olabilirim derken, bunun fark yaratacağı bir durum söyleyebilir misiniz?”

Pratikte geri bildirim istemek nasıl görünür?

Üç örnek durum var. Bunlar gerçek kişiler değil, bileşik örnekler.

Her birinde zayıf bir istek, daha iyisi ve sonraki adım yer alıyor.

İlk şirket geneli sunumunun ardından yeni bir ekip lideri.

Zayıf istek: “Nasıldı?”
Daha iyisi: orada bulunan iki kişiye: “Tüm departmana sunum yapmak üzerinde çalışıyorum. Sizi yanımda hissettiğim bir an ve dikkatinizin dağıldığı bir an hangisiydi?”
Neden işe yarar: belirlidir, bir güçlü yanı ve bir eksiği sorar. İki kişiye sormak da bir örüntüyü tek kişinin zevkinden ayırmasına yardım eder.
Sonraki adım: bir sonraki sunum için tek bir değişiklik seçmek. Ne denediğini iki kişiden birine söylemek.

Raporları okunmuyormuş gibi görünen bir veri analisti.

Zayıf istek: “Haftalık rapor işe yarıyor mu?” Yanıt “evet, sağ ol” olur.
Daha iyisi: raporu en çok kullanan kişiye: “Haftalık raporu açtığınızda önce neye bakıyorsunuz, neyi atlıyorsunuz?”
Neden işe yarar: görüş değil davranış sorar. Bu da dürüstçe yanıtlamayı kolaylaştırır.
Sonraki adım: kimsenin okumadığı kısımları çıkarmak ve en çok kullanılan rakamı en üste almak. Bir ay sonra yeniden sormak.

Daha fazla sorumluluk isteyen bir sivil toplum kuruluşu program koordinatörü.

Zayıf istek: “Sence daha fazlasına hazır mıyım?”
Daha iyisi: direktörüne: “Gelecek bahar gönüllü kazanımını yönetmek istiyorum. O zamana kadar benden neler görmeniz gerekir ki bu konuda kendinizi rahat hissedin?”
Neden işe yarar: bir yargıyı, gösterebileceği şeylerin listesine çevirir. İsteğini de anında yanıt talep etmeden belli eder.
Sonraki adım: direktörün söylediklerini yazmak ve ne zaman yeniden görüşeceklerini kararlaştırmak. Listeyi mentoruna götürmek.

Aldığınız geri bildirimi nasıl karşılamalısınız?

İstemek becerinin yarısıdır, karşılamak diğer yarısı.

Douglas Stone ve Sheila Heen’in Thanks for the Feedback kitabı bir pratik kitaptır. Geri bildirimi verene değil alana odaklanır.

Aşağıdaki alışkanlıklar pratik başlangıç noktalarıdır, kitabın özeti değildir.

Sonuna kadar dinleyin. Kişi hâlâ konuşurken açıklama yapmayın, savunmaya geçmeyin.
Bir örnek isteyin. “Bunu gördüğün bir anı söyleyebilir misin?” genel bir yorumu somut bir şeye çevirir.
Teşekkür edin, sonra bekleyin. Ne yapacağınıza konuşma sırasında değil, bir gün sonra karar verin.
Doğrulayın. Geri bildirimin doğru olduğundan emin değilseniz, aynı işi görmüş bir kişiye daha sorun.
Görünür bir şeyi uygulayın. Küçük bir değişiklik bile kişiye size sormaya değdiğini gösterir.

Katılmadığınız bir geri bildirim de işe yarayabilir.

Sizin açıklamanızı kabul etmeseniz bile, işinizin birine nasıl göründüğünü gösterir.

Bunu mentorunuzla nasıl kullanırsınız?

Mentor geri bildirimde iki biçimde işe yarar.

Gördükleri hakkında bir kaynaktır. Başkalarına yapacağınız istekleri hazırlarken de bir ortaktır.

Yöneticinize ya da bir iş arkadaşınıza sormadan önce isteği taslak hâlinde yazın ve mentorunuzla sınayın. Belirli görünüp görünmediğini ve zamanlamanın uygun olup olmadığını sorun. Bu isteği alsa nasıl tepki vereceğini de sorun. Mentorluk görüşmesine nasıl hazırlanılır rehberi, bu tür malzemeyi görüşmeye nasıl getireceğinizi anlatıyor.
Prova yapın. Mentorunuzdan karşı tarafı canlandırmasını isteyin. Belirsiz ya da savunmacı yanıt veren versiyonunu da.
Değerlendirin. Söylenenleri, kişinin kelimelerine olabildiğince yakın biçimde geri getirin. Hangisini uygulayacağınıza birlikte karar verin.
Mentorunuza doğrudan sorun. “Kendi işimi anlatış biçimimde ne fark ettiniz?” her mentorluk görüşmesi için iyi bir sorudur. Mentora sorulacak sorular rehberinde daha fazlası var.

Program hedefiniz mevcut rolünüzde gelişmekle ilgiliyse, bir geri bildirim rutini çoğu zaman en pratik ilk adımdır.

Mentorunuzla hedef nasıl belirlenir rehberi, bunun gibi küçük adımları belirlediğiniz hedefe nasıl bağlayacağınızı açıklıyor.

Kaynaklar

Ashford, S.J., & Cummings, L.L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398. https://doi.org/10.1016/0030-5073(83)90156-3
Ashford, S.J., & Black, J.S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214. https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.2.199
Weitzel, S.R. (2000). Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message. Center for Creative Leadership. Pratik çerçeve (SBI).
Stone, D., & Heen, S. (2014). Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. Viking. Pratik kitap.