Tus primeros 90 días en un nuevo trabajo: guía para empezar bien
Tus primeros 90 días en un nuevo trabajo son el periodo en el que averiguas qué exige realmente el puesto.
También ganas la confianza de que puedes hacerlo y pasas a formar parte del grupo con el que trabajas.
Gran parte de lo que decide cómo salen esos meses no está en el dossier de bienvenida.
Está en la cabeza de tu jefe, en las costumbres de tu equipo y en las relaciones que construyes o no.
Esta guía es para quienes se incorporan y para los mentores que los acompañan.
Trata las expectativas, las personas, el feedback y un plan sencillo de 30-60-90 días.
También incluye tres ejemplos prácticos y cómo usarlo todo en las reuniones de mentoría.
¿Qué cambia realmente en tus primeros 90 días?
La investigación sobre quienes se incorporan describe el asentamiento como adaptación.
Una amplia revisión de esa investigación, de Talya Bauer y sus colegas, la agrupa en tres partes:
- Claridad del rol. Sabes qué se supone que debes hacer, qué importa más y cómo se juzga tu trabajo.
- Autoeficacia. Confías en que puedes hacer bien el trabajo, aunque todavía no estés ahí.
- Aceptación social. Te sientes aceptado por tus compañeros y sabes a quién acudir.
La misma revisión vincula la adaptación con resultados posteriores que importan tanto a las organizaciones como a quienes llegan:
- satisfacción laboral,
- compromiso con la organización,
- rendimiento,
- intención de quedarse,
- rotación real.
También halló que la búsqueda de información de quienes se incorporan formaba parte de ese cuadro.
Dicho de otro modo, parte de un buen comienzo está en tus manos.
Las pautas prácticas de Bauer para la incorporación describen cuatro niveles:
- cumplimiento (normas, políticas, acceso a sistemas),
- clarificación (qué exige tu puesto),
- cultura (cómo se hacen realmente las cosas aquí),
- conexión (las relaciones que necesitas).
El cumplimiento es el nivel que la incorporación formal pone por escrito con más facilidad.
La clarificación, la cultura y la conexión dependen más de las personas. Ahí pueden ayudar un jefe, los compañeros y un mentor.
¿Cómo averiguas qué exige realmente tu puesto?
Empieza por separar tres tipos de conocimiento:
- Lo que está escrito: la descripción del puesto, los objetivos del equipo, los procesos documentados.
- Lo que se dice en voz alta: lo que te dijo tu jefe, lo que surgió en las reuniones de bienvenida.
- Lo que simplemente se espera: lo que todos suponen que sabes. Por ejemplo, la rapidez con que hay que responder o lo pulido que debe estar un borrador. Otro ejemplo es si los problemas se plantean en la reunión o después.
El tercer tipo causa la mayoría de los errores de quienes llegan, porque a nadie se le ocurre mencionarlo.
Un primer paso práctico es enumerar por orden tus tres prioridades más importantes.
Junto a cada una, anota cómo lo sabes.
Si la mayoría de tus respuestas son “lo deduje”, necesitas una conversación con tu jefe.
Pide 30 minutos dedicados a las expectativas y lleva preguntas como estas:
- Si mis primeros seis meses van muy bien, ¿qué habrás visto que haga?
- De lo que tengo entre manos, ¿qué es lo que más te importa ahora mismo?
- ¿Cómo juzgarás si mi trabajo es bueno: rapidez, calidad, cifras, opiniones de otras personas?
- ¿En qué suelen equivocarse quienes llegan nuevos a este puesto?
- ¿Cómo prefieres que te plantee un problema o un desacuerdo?
Anota las respuestas lo más cerca que puedas de las palabras de tu jefe.
Después contrasta las reglas no escritas con uno o dos compañeros y, si tienes uno, con un mentor.
Se trata de cómo se toman las decisiones, qué canales obtienen respuesta rápida y cómo se expresa el desacuerdo.
¿A quién deberías conocer y cómo pides ayuda sin parecer perdido?
Gran parte de lo que necesitas saber en un nuevo trabajo está en la cabeza de la gente.
Una forma útil de decidir a quién conocer es cartografiar tu trabajo:
- ¿De quién depende tu trabajo?
- ¿Quién depende de tu trabajo?
- ¿Quién lleva mucho tiempo aquí y sabe por qué las cosas son como son?
- ¿Quién también es nuevo, en otro equipo?
Elige de tres a cinco personas de ese mapa y pide a cada una una conversación breve.
Funciona un comienzo sencillo:
“Acabo de incorporarme al equipo de X y mi trabajo alimenta el tuyo. ¿Podríamos dedicar 20 minutos para que entienda qué necesitas de nosotros?”
Haz seguimiento con un breve agradecimiento y, si puedes, algo útil a cambio.
Cuando necesites ayuda, haz preguntas concretas y con contexto.
Di qué intentas hacer, qué has probado ya y qué necesitas.
Compara “¿Cómo funcionan aquí los informes?” con esta otra pregunta:
“Estoy preparando el informe mensual y he encontrado dos plantillas. ¿Cuál usa finanzas?”
La segunda pregunta es igual de básica, pero muestra que has hecho tu parte.
Quienes llegan y son reservados no necesitan convertirse en expertos en contactos.
Tres buenas conversaciones individuales valen más que un evento social abarrotado que temes.
¿Cómo pides feedback antes de que nadie te lo ofrezca?
Susan Ashford y L.L. Cummings introdujeron la idea de búsqueda de feedback.
La gente no solo recibe feedback, sino que va a buscarlo activamente.
Ashford y J. Stewart Black estudiaron después a personas que entran en organizaciones.
Describieron varios movimientos proactivos de quienes llegan:
- buscar información,
- buscar feedback,
- construir relaciones,
- negociar cambios en su puesto,
- enmarcar las situaciones en positivo.
No todos estaban vinculados a mejor rendimiento o satisfacción.
Por eso conviene probarlos de forma deliberada y observar cuáles funcionan en tu entorno.
Para llevar la búsqueda de feedback a la práctica:
- Elige un trabajo concreto, idealmente de los últimos días.
- Elige a la persona que lo vio de cerca, no solo a la de mayor rango disponible.
- Haz una pregunta específica. “¿Algún feedback?” suele obtener “Todo bien.” “En la llamada de ayer con el cliente, ¿fue demasiado largo mi resumen final?” obtiene algo que puedes aprovechar.
- Escucha, da las gracias y decide qué cambiar. No tienes que estar de acuerdo con todo. Pero discutir en el acto hace que la gente sea menos sincera la próxima vez.
Pregunta también a tu jefe, con un ritmo regular y no solo en el momento de las evaluaciones.
“¿Hay algo que te gustaría que hiciera de otra manera el próximo mes?” es una pregunta razonable en la cuarta semana.
¿Cómo es un plan sencillo de 30-60-90 días?
El libro The First 90 Days, de Michael Watkins, es un marco de profesionales para las transiciones de rol.
No es un estudio de investigación.
Dos de sus ideas sirven a cualquiera que se incorpore.
La primera es acelerar deliberadamente lo que aprendes sobre la organización.
La segunda es conseguir algunos logros tempranos que importen a las personas cuyo apoyo necesitas.
Un plan de una página puede ser tan sencillo como esto:
- Para el día 30: entregar un trabajo pequeño y terminado; entender cómo funciona de principio a fin el proceso principal de tu equipo. Además, conocer a las personas de las que depende tu trabajo.
- Para el día 60: asumir un trabajo con menos revisiones; conocer las cifras o medidas que vigila tu jefe; construir una relación fuera de tu equipo.
- Para el día 90: responsabilizarte de algo visible en lo que otros confíen; saber dónde puedes aportar más en los próximos seis meses. Además, haber preguntado a tu jefe cómo vio tus tres primeros meses.
Bajo cada mes, escribe una o dos cosas que entregar, una cosa que aprender y una relación que construir.
Después comparte el plan con tu jefe y pregúntale qué cambiaría.
Una buena aportación temprana suele ser pequeña, útil y terminada.
Los grandes cambios propuestos en las primeras semanas suelen chocar con razones que quienes llegan aún no conocen.
¿Cómo es esto en la práctica?
Tres ejemplos ilustrativos, casos compuestos y no personas ni estudios reales.
Una ingeniera de software que llega de otra empresa.
En la tercera semana se da cuenta de que pule el código durante días antes de abrir una pull request.
Mientras tanto, su equipo publica pequeños cambios varias veces al día.
Nadie se lo dijo; dedujo el estándar de su trabajo anterior.
En la conversación sobre expectativas, su jefe le dice que aquí la rapidez del feedback importa más que el pulido.
Pide a un compañero sénior que revise un cambio pequeño ese mismo día.
Su primera aportación es la corrección de una prueba inestable que molestaba al equipo desde hacía meses.
Un comercial en un equipo híbrido.
Apenas ve a compañeros fuera de su propio equipo.
Las operaciones se atascan porque no sabe a quién preguntar en legal y en producto.
Con su mentor traza a quién necesitan sus operaciones.
Después pide una llamada de 20 minutos a dos personas de legal y a una de producto.
Aprende qué dudas de contrato quiere legal por escrito y cuáles prefiere hablar.
Su objetivo a 60 días pasa a ser cerrar una operación sin retraso de legal, con las personas que conoció como vía.
Un traslado interno a un equipo nuevo.
Lleva cinco años en la empresa, pero acaba de pasar de operaciones a un puesto de estrategia.
Da por hecho que conoce la cultura y se salta las preguntas de aclaración.
En la sexta semana descubre que el nuevo equipo juzga el trabajo por el análisis escrito.
No lo juzga por las soluciones operativas rápidas por las que antes la elogiaban.
Su mentor le sugiere tratar el cambio como un trabajo nuevo.
Eso significa preguntar a su nueva jefa cómo es un buen primer análisis.
También significa pedir feedback sobre un borrador antes de que circule más ampliamente.
En cada caso, el punto de inflexión fue una pregunta explícita: al jefe, a un compañero o a un mentor.
¿Cómo aprovechar esto con tu mentor?
Un mentor ajeno a tu línea jerárquica es útil en los primeros meses precisamente porque no tiene voz en tu evaluación.
Puedes hacerle las preguntas básicas y contrastar tu lectura de la cultura.
También puedes ensayar conversaciones antes de tenerlas.
Una forma práctica de recorrer juntos los primeros meses:
- Primera reunión: describe con honestidad tus primeras semanas. Valora, de forma aproximada, cuán claro tienes tu rol, cuánta confianza sientes y cuán conectado te sientes. Acordad cómo vais a trabajar juntos; consulta cómo fijar objetivos con tu mentor.
- Expectativas: lleva tu lista de prioridades y cómo sabes cada una. Usa al mentor para redactar preguntas para tu jefe, y mantén tú la conversación.
- Red: lleva tu mapa de trabajo y pregunta a tu mentor a quién deberías conocer y si puede presentártelo.
- Feedback: lleva un trabajo y la pregunta que piensas hacer sobre él. Ensáyala.
- Plan: lleva un borrador de plan de 30-60-90 días y pregunta qué aportación temprana se notaría de verdad.
- Revisión: compara tus valoraciones con las de la primera reunión y decide qué hábitos mantendrás por tu cuenta.
Antes de cada reunión, dedica diez minutos a lo ocurrido desde la anterior y a la situación en la que quieres trabajar.
Cómo prepararte para una reunión de mentoría lo explica con más detalle.
Preguntas para hacerle a un mentor te da más material.
Algunas organizaciones también asignan a quienes llegan un compañero de apoyo.
Si es tu caso, la guía del programa buddy de onboarding explica en qué se diferencian ambos papeles.
Ten claros los límites.
Un mentor puede explicar cómo funcionan las cosas, abrir puertas y ayudarte a pensar.
No puede cambiar las prioridades de tu jefe, resolver una disputa sobre tu puesto ni decidir tu periodo de prueba.
Usa al mentor para preparar esas conversaciones y mantenlas tú.
Fuentes
- Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707-721.
- Bauer, T. N. (2010). Onboarding New Employees: Maximizing Success. SHRM Foundation Effective Practice Guidelines.
- Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398.
- Ashford, S. J., & Black, J. S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214.
- Watkins, M. (2003). The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Harvard Business School Press. Marco de práctica (libro de profesionales, no revisado por pares).