De eerste 90 dagen in een nieuwe baan: gids voor starters en mentoren

Je eerste 90 dagen in een nieuwe baan zijn de periode waarin je uitzoekt wat de rol echt vraagt.

In die periode krijg je vertrouwen dat je het kunt en word je deel van de groep mensen met wie je werkt.

Veel van wat bepaalt hoe die maanden verlopen, staat niet in de onboardingmap.

Het zit in het hoofd van je leidinggevende en in de gewoontes van je team.

Het zit ook in de relaties die je wel of niet opbouwt.

Deze gids is voor starters en voor de mentoren die hen ondersteunen.

Hij behandelt verwachtingen, mensen, feedback en een eenvoudig 30-60-90-dagenplan.

Je vindt ook drie uitgewerkte voorbeelden en hoe je dit alles gebruikt in mentorgesprekken.

Wat verandert er echt in je eerste 90 dagen?

Onderzoek naar nieuwkomers beschrijft inwerken als aanpassing.

Een groot overzichtsartikel van Talya Bauer en collega’s verdeelt die in drie delen:

• Rolduidelijkheid. Je weet wat je moet doen, wat het belangrijkst is en waarop je werk wordt beoordeeld.
• Zelfeffectiviteit. Je hebt het vertrouwen dat je de baan goed kunt doen, ook als je er nog niet bent.
• Sociale acceptatie. Je voelt je geaccepteerd door je collega’s en je weet bij wie je terechtkunt.

Datzelfde overzicht koppelt aanpassing aan latere uitkomsten waar organisaties en nieuwkomers allebei om geven:

• werktevredenheid;
• betrokkenheid bij de organisatie;
• prestaties;
• de intentie om te blijven;
• daadwerkelijk verloop.

Het vond ook dat het zelf zoeken van informatie door nieuwkomers deel was van dat beeld.

Met andere woorden: een deel van een goede start ligt in jouw handen.

Bauers praktische richtlijnen voor onboarding onderscheiden vier niveaus:

• regelnaleving (regels, beleid, toegang tot systemen);
• verduidelijking (wat je functie vraagt);
• cultuur (hoe dingen hier echt gaan);
• verbinding (de relaties die je nodig hebt).

Regelnaleving is het niveau dat formele onboarding het makkelijkst opschrijft.

Verduidelijking, cultuur en verbinding hangen meer van mensen af.

Daar kunnen een leidinggevende, collega’s en een mentor helpen.

Hoe ontdek je wat je rol echt vraagt?

Begin met drie soorten kennis te scheiden:

• Opgeschreven: de functieomschrijving, teamdoelen, gedocumenteerde processen.
• Hardop gezegd: wat je leidinggevende je vertelde, wat in onboardinggesprekken aan bod kwam.
• Gewoon verwacht: wat iedereen aanneemt dat je weet. Denk aan hoe snel je antwoordt, hoe verfijnd een concept moet zijn of of je problemen in het overleg of erna aankaart.

De derde soort veroorzaakt de meeste fouten van nieuwkomers, omdat niemand eraan denkt het te noemen.

Een praktische eerste stap is je drie belangrijkste prioriteiten op volgorde op te schrijven.

Noteer erbij hoe je dat weet.

Is je antwoord meestal “dat heb ik afgeleid”, dan heb je een gesprek met je leidinggevende nodig.

Vraag om 30 minuten specifiek over verwachtingen en neem vragen mee zoals:

• Als mijn eerste zes maanden echt goed gaan, wat heb je mij dan zien doen?
• Wat van wat op mijn bord ligt is nu het belangrijkst voor je?
• Waaraan merk je of mijn werk goed is: snelheid, kwaliteit, cijfers, feedback van anderen?
• Wat doen mensen die nieuw zijn in deze rol vaak verkeerd?
• Hoe wil je dat ik een probleem of meningsverschil bij je aankaart?

Schrijf de antwoorden op, zo dicht mogelijk bij de woorden van je leidinggevende.

Controleer de ongeschreven regels daarna bij een of twee collega’s en, als je die hebt, bij een mentor.

Het gaat om hoe besluiten worden genomen, welke kanalen snel antwoord krijgen en hoe onenigheid wordt geuit.

Wie moet je ontmoeten, en hoe vraag je om hulp zonder verloren over te komen?

Veel van wat je in een nieuwe baan moet weten, zit in de hoofden van mensen.

Wie je moet ontmoeten, bepaal je door je werk in kaart te brengen:

• Van wiens werk hangt het jouwe af?
• Wiens werk hangt van het jouwe af?
• Wie werkt hier al lang en weet waarom dingen zijn zoals ze zijn?
• Wie is ook nieuw, in een ander team?

Kies uit die kaart drie tot vijf mensen en vraag elk om een kort gesprek.

Een eenvoudige opening werkt: “Ik ben net begonnen bij team X en mijn werk voedt dat van jou. Hebben we 20 minuten zodat ik begrijp wat je van ons nodig hebt?”

Bedank daarna kort en bied, als het kan, iets nuttigs terug.

Heb je hulp nodig, stel dan specifieke vragen met context.

Zeg wat je probeert te doen, wat je al geprobeerd hebt en wat je nodig hebt.

Vergelijk “Hoe werkt rapportage hier?” met “Ik bereid het maandrapport voor en vond twee sjablonen. Welke gebruikt finance?”

De tweede vraag is net zo basaal, maar laat zien dat je je deel hebt gedaan.

Stille nieuwkomers hoeven geen netwerkers te worden.

Drie goede één-op-één-gesprekken doen meer dan een volle borrel waar je tegenop ziet.

Hoe vraag je om feedback voordat iemand het aanbiedt?

Susan Ashford en L.L. Cummings introduceerden het idee van feedback zoeken.

Mensen ontvangen feedback niet alleen, ze gaan er actief om vragen.

Later deden Ashford en J. Stewart Black onderzoek naar mensen die een organisatie binnenkomen.

Zij beschreven meerdere proactieve stappen van nieuwkomers:

• informatie zoeken;
• feedback zoeken;
• relaties opbouwen;
• veranderingen in de eigen functie bespreken;
• situaties positief duiden.

Niet al deze stappen hingen samen met betere prestaties of tevredenheid.

Het loont dus om ze bewust uit te proberen en op te merken welke in jouw omgeving werken.

Zo maak je feedback zoeken praktisch:

1. Kies een bepaald stuk werk, bij voorkeur van de afgelopen dagen.
2. Kies de persoon die het van dichtbij zag, niet zomaar de hoogste in rang die beschikbaar is.
3. Stel een specifieke vraag. “Nog feedback?” levert meestal “Prima” op. “Was mijn samenvatting aan het eind van het klantgesprek gisteren te lang?” levert iets bruikbaars op.
4. Luister, bedank en besluit wat je verandert. Je hoeft het niet met alles eens te zijn. Maar op staande voet tegenspreken maakt mensen de volgende keer minder open.

Vraag het ook je leidinggevende, in een regelmatig ritme en niet alleen bij de beoordeling.

“Is er iets wat je wilt dat ik de komende maand anders doe?” is in week vier een redelijke vraag.

Hoe ziet een eenvoudig 30-60-90-dagenplan eruit?

Het boek The First 90 Days van Michael Watkins is een praktijkmodel voor rolovergangen en geen onderzoek.

Twee van zijn ideeën zijn bruikbaar voor elke starter:

• je leren over de organisatie bewust versnellen;
• een paar vroege successen binnenhalen die ertoe doen voor de mensen wier steun je nodig hebt.

Een plan van één pagina kan zo eenvoudig zijn:

• Tegen dag 30: één klein, afgerond stuk werk opleveren. Leren hoe het hoofdproces van je team van begin tot eind loopt. De mensen ontmoeten van wie je werk afhangt.
• Tegen dag 60: een stuk werk met minder controle oppakken. De cijfers of maatstaven leren die je leidinggevende volgt. Eén relatie buiten je team opbouwen.
• Tegen dag 90: iets zichtbaars beheren waar anderen op rekenen. Weten waar je de komende zes maanden het meest kunt toevoegen. Je leidinggevende hebben gevraagd hoe je eerste drie maanden er voor hem of haar uitzagen.

Schrijf onder elke maand een of twee dingen om op te leveren.

Voeg één ding toe om te leren en één relatie om op te bouwen.

Deel het plan dan met je leidinggevende en vraag wat die zou veranderen.

Een goede vroege bijdrage is meestal klein, nuttig en af.

Grote veranderingen die in de eerste weken worden voorgesteld, lopen vaak vast op redenen die nieuwkomers nog niet kennen.

Hoe ziet dit eruit in de praktijk?

Hieronder staan drie illustratieve voorbeelden, samengesteld en geen echte personen of casestudy’s.

Een softwareontwikkelaar die van een ander bedrijf komt.

In week drie ziet ze dat ze dagenlang aan code schaaft voordat ze een pull request opent.

Haar team levert intussen meerdere keren per dag kleine wijzigingen op.

Niemand zei het haar; de norm leidde ze af uit haar vorige baan.

In het gesprek over verwachtingen zegt haar leidinggevende dat snelheid van feedback hier zwaarder weegt dan afwerking.

Ze vraagt een senior collega om een kleine wijziging dezelfde dag te beoordelen.

Van haar eerste bijdrage maakt ze de oplossing voor een onbetrouwbare test waar het team al maanden last van heeft.

Een verkoper in een hybride team.

Hij ziet collega’s buiten zijn eigen team nauwelijks.

Deals lopen vast omdat hij niet weet wie hij bij legal en product moet vragen.

Met zijn mentor brengt hij in kaart waarvan zijn deals afhangen.

Hij vraagt twee mensen bij legal en een bij product om gesprekken van 20 minuten.

Zo leert hij welke contractvragen legal schriftelijk wil en welke het liever bespreekt.

Zijn doel voor dag 60 wordt een deal sluiten zonder vertraging bij legal, met de mensen die hij ontmoette als route.

Een interne overstap naar een nieuw team.

Ze werkt al vijf jaar bij het bedrijf, maar is net van operations naar een strategierol gegaan.

Ze neemt aan dat ze de cultuur kent en slaat de verduidelijkende vragen over.

In week zes ontdekt ze dat het nieuwe team werk beoordeelt op schriftelijke analyses.

Het kijkt niet naar de snelle operationele oplossingen waarvoor ze eerder werd geprezen.

Haar mentor stelt voor de overstap als een nieuwe baan te behandelen.

Ze vraagt haar nieuwe leidinggevende hoe een sterke eerste analyse eruitziet. Ook vraagt ze om feedback op een concept voordat het breder gaat.

In elk geval was het keerpunt een expliciete vraag: aan de leidinggevende, aan een collega of aan een mentor.

Hoe gebruik je dit met je mentor?

Een mentor buiten je rapportagelijn is in de eerste maanden juist nuttig omdat die geen stem heeft in je beoordeling.

Je kunt de basisvragen stellen, je beeld van de cultuur toetsen en gesprekken oefenen voordat je ze voert.

Zo loop je de eerste maanden samen door:

• Eerste gesprek: beschrijf je eerste weken eerlijk. Geef grofweg aan hoe duidelijk je rol is, hoe zeker je je voelt en hoe verbonden je je voelt. Spreek af hoe jullie samenwerken; zie doelen stellen met je mentor.
• Verwachtingen: neem je lijst met prioriteiten mee en hoe je elke kent. Gebruik de mentor om vragen voor je leidinggevende te schrijven en voer het gesprek dan zelf.
• Netwerk: neem je werkkaart mee en vraag wie je moet ontmoeten en of je mentor je kan introduceren.
• Feedback: neem één stuk werk mee en de vraag die je erover wilt stellen. Oefen die.
• Plan: neem een concept van het 30-60-90-dagenplan mee en vraag welke vroege bijdrage echt zou opvallen.
• Terugblik: vergelijk je cijfers met die van het eerste gesprek en bepaal welke gewoontes je zelf blijft volgen.

Besteed vóór elk gesprek tien minuten aan wat er sinds het vorige gebeurde en de ene situatie waar je aan wilt werken.

De gids je voorbereiden op een mentorgesprek gaat daar uitgebreider op in.

De gids vragen aan je mentor geeft je meer om mee te werken.

Krijgen starters in jouw organisatie ook een buddy als collega?

Dan legt de gids over het buddyprogramma bij onboarding uit hoe de twee rollen verschillen.

Wees duidelijk over de grenzen.

Een mentor kan uitleggen hoe dingen werken, deuren openen en helpen nadenken.

Een mentor kan de prioriteiten van je leidinggevende niet veranderen, geen geschil over je rol beslechten en niet over je proeftijd beslissen.

Gebruik de mentor om die gesprekken voor te bereiden en voer ze zelf.

Bronnen

• Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707-721.
• Bauer, T. N. (2010). Onboarding New Employees: Maximizing Success. SHRM Foundation Effective Practice Guidelines.
• Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398.
• Ashford, S. J., & Black, J. S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214.
• Watkins, M. (2003). The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Harvard Business School Press. Praktijkmodel (praktijkboek, niet peer-reviewed).