Worauf sollte ich mich in den ersten 90 Tagen im neuen Job konzentrieren?

Auf drei Dinge: Klarheit darüber, was Ihre Rolle tatsächlich verlangt, genug Zuversicht, die Arbeit zu erledigen, ohne jeden Schritt abzusichern, und die Kolleginnen und Kollegen kennenlernen, von denen Ihre Arbeit abhängt. Die Forschung zum Onboarding sieht diese drei, Rollenklarheit, Selbstwirksamkeit und soziale Akzeptanz, als Kern der Eingewöhnung Neuer. Frühe Beiträge zählen auch, fallen aber leichter, wenn die drei stehen.

Wie stelle ich im neuen Job Fragen, ohne inkompetent zu wirken?

Stellen Sie konkrete Fragen mit Kontext. Sagen Sie, was Sie erreichen wollen, was Sie schon versucht haben und was Sie brauchen. Eine solche Frage zeigt, dass Sie Ihren Teil getan haben. Früh zu fragen ist außerdem leichter als spät: In den ersten Wochen erwarten die Leute Fragen, und im vierten Monat nach etwas Grundlegendem zu fragen, fällt schwerer.

Wann sollte ich im neuen Job um Feedback bitten?

In den ersten Wochen und lange vor jeder formellen Beurteilung. Wählen Sie eine bestimmte Arbeit, fragen Sie die Person, die sie genau gesehen hat, und stellen Sie eine konkrete Frage dazu. Wer wartet, bis man ihm etwas sagt, riskiert, dass aus kleinen Fehlannahmen Gewohnheiten werden, bevor es jemand anspricht.

Brauche ich einen 30-60-90-Tage-Plan?

Ein kurzer hilft, solange Sie ihn mit Ihrer Führungskraft abstimmen. Halten Sie ihn auf einer Seite: pro Monat, was Sie liefern, was Sie lernen und welche Beziehung Sie aufbauen. Verstehen Sie ihn als praktisches Werkzeug, das Sie beim Lernen anpassen, und nicht als Versprechen in Stein.

Worin unterscheidet sich ein Mentor beim Onboarding von meiner Führungskraft?

Ihre Führungskraft setzt Ihre Prioritäten und beurteilt Ihre Arbeit. Ein Mentor steht außerhalb Ihrer Berichtslinie, sodass Sie die einfachen Fragen stellen, Ihre Einschätzung der Kultur prüfen und schwierige Gespräche vorbereiten können. Ein Mentor kann weder die Erwartungen Ihrer Führungskraft noch das Ergebnis Ihrer Probezeit ändern; er hilft Ihnen, sie zu verstehen und zu erfüllen.

Die ersten 90 Tage im neuen Job: Leitfaden für Neue und Mentoren

Ihre ersten 90 Tage in einem neuen Job sind die Zeit, in der Sie drei Dinge tun:

Sie finden heraus, was die Rolle wirklich verlangt.
Sie gewinnen Zuversicht, dass Sie es können.
Sie werden Teil der Gruppe, mit der Sie arbeiten.

Vieles, was über diese Monate entscheidet, steht nicht in der Onboarding-Mappe.

Es steckt im Kopf Ihrer Führungskraft und in den Gewohnheiten Ihres Teams.

Und es steckt in den Beziehungen, die Sie aufbauen oder nicht aufbauen.

Dieser Leitfaden richtet sich an Neue und an die Mentoren, die sie begleiten.

Er behandelt Erwartungen, Menschen, Feedback und einen einfachen 30-60-90-Tage-Plan.

Dazu kommen drei ausgearbeitete Beispiele und wie Sie all das in Mentoring-Gesprächen nutzen.

Was ändert sich in den ersten 90 Tagen wirklich?

Die Forschung zu Neueinsteigern beschreibt das Ankommen als Anpassung.

Eine große Übersichtsarbeit von Talya Bauer und Kollegen gliedert sie in drei Teile:

Rollenklarheit. Sie wissen, was Sie tun sollen, was am wichtigsten ist und woran Ihre Arbeit gemessen wird.
Selbstwirksamkeit. Sie sind zuversichtlich, die Arbeit gut machen zu können, auch wenn Sie noch nicht so weit sind.
Soziale Akzeptanz. Sie fühlen sich von Ihren Kolleginnen und Kollegen angenommen und wissen, an wen Sie sich wenden können.

Dieselbe Übersichtsarbeit verbindet die Anpassung mit späteren Ergebnissen, die Organisationen und Neue gleichermaßen interessieren:

Arbeitszufriedenheit
Bindung an die Organisation
Leistung
Bleibeabsicht
tatsächliche Fluktuation

Sie fand auch, dass die eigene Informationssuche der Neuen Teil dieses Bildes war.

Anders gesagt: Ein Teil eines guten Starts liegt in Ihrer Hand.

Bauers praktische Leitlinien zum Onboarding beschreiben vier Ebenen:

Regelkonformität (Regeln, Richtlinien, Systemzugänge)
Klärung (was Ihre Stelle verlangt)
Kultur (wie hier wirklich gearbeitet wird)
Verbindung (die Beziehungen, die Sie brauchen)

Regelkonformität lässt sich im formellen Onboarding am leichtesten aufschreiben.

Klärung, Kultur und Verbindung hängen stärker von Menschen ab.

Genau hier können Führungskraft, Kollegen und ein Mentor helfen.

Wie finden Sie heraus, was Ihre Rolle wirklich verlangt?

Trennen Sie zunächst drei Arten von Wissen:

Aufgeschrieben: die Stellenbeschreibung, Teamziele, dokumentierte Abläufe.
Ausgesprochen: was Ihre Führungskraft Ihnen gesagt hat, was in Onboarding-Terminen zur Sprache kam.
Einfach vorausgesetzt: was alle bei Ihnen als bekannt annehmen. Etwa wie schnell man antwortet, wie ausgereift ein Entwurf sein sollte oder ob man Probleme in der Besprechung oder danach anspricht.

Die dritte Art verursacht die meisten Fehler von Neuen, weil niemand daran denkt, sie zu erwähnen.

Ein praktischer erster Schritt: Listen Sie Ihre drei wichtigsten Prioritäten der Reihe nach auf.

Notieren Sie daneben, woher Sie das wissen.

Lautet die Antwort meistens „habe ich mir gedacht“, brauchen Sie ein Gespräch mit Ihrer Führungskraft.

Bitten Sie um 30 Minuten ausdrücklich zu Erwartungen und bringen Sie Fragen mit wie diese:

Wenn meine ersten sechs Monate richtig gut laufen, was haben Sie dann von mir gesehen?
Was von dem, was auf meinem Tisch liegt, ist Ihnen gerade am wichtigsten?
Woran messen Sie, ob meine Arbeit gut ist: Tempo, Qualität, Zahlen, Rückmeldungen anderer?
Was machen Neue in dieser Rolle häufig falsch?
Wie soll ich ein Problem oder eine Meinungsverschiedenheit bei Ihnen ansprechen?

Halten Sie die Antworten fest, so nah an den Worten Ihrer Führungskraft wie möglich.

Prüfen Sie die ungeschriebenen Regeln dann mit ein oder zwei Kollegen und, falls vorhanden, mit einem Mentor.

Dazu gehört, wie Entscheidungen fallen, welche Kanäle schnelle Antworten bekommen und wie Widerspruch geäußert wird.

Wen sollten Sie treffen, und wie bitten Sie um Hilfe, ohne verloren zu wirken?

Vieles, was Sie in einem neuen Job wissen müssen, steckt in den Köpfen der Menschen.

Wen Sie treffen sollten, finden Sie, indem Sie Ihre Arbeit kartieren:

Von wessen Arbeit hängt Ihre ab?
Wessen Arbeit hängt von Ihrer ab?
Wer ist schon lange dabei und weiß, warum die Dinge so sind, wie sie sind?
Wer ist ebenfalls neu, in einem anderen Team?

Wählen Sie aus dieser Karte drei bis fünf Personen und bitten Sie jede um ein kurzes Gespräch.

Ein einfacher Einstieg genügt:

„Ich bin gerade im Team X angefangen, und meine Arbeit läuft in Ihre hinein. Hätten wir 20 Minuten, damit ich verstehe, was Sie von uns brauchen?“

Danken Sie anschließend kurz und bieten Sie, wenn möglich, etwas Nützliches zurück an.

Brauchen Sie Hilfe, stellen Sie konkrete Fragen mit Kontext.

Sagen Sie, was Sie erreichen wollen, was Sie schon versucht haben und was Sie brauchen.

Vergleichen Sie „Wie läuft hier das Reporting?“ mit dieser Frage:

„Ich bereite den Monatsbericht vor und habe zwei Vorlagen gefunden. Welche nutzt das Controlling?“

Die zweite Frage ist genauso einfach, zeigt aber, dass Sie Ihren Teil getan haben.

Zurückhaltende Neue müssen keine Netzwerker werden.

Drei gute Einzelgespräche bringen mehr als eine überfüllte Veranstaltung, vor der Ihnen graut.

Wie bitten Sie um Feedback, bevor jemand es anbietet?

Susan Ashford und L.L. Cummings führten den Gedanken der Feedbacksuche ein.

Gemeint ist: Menschen erhalten Feedback nicht nur, sie holen es sich aktiv.

Spätere Forschung von Ashford und J. Stewart Black untersuchte Menschen beim Eintritt in Organisationen.

Sie beschrieb mehrere proaktive Schritte von Neuen:

Informationen suchen
Feedback suchen
Beziehungen aufbauen
Änderungen an der eigenen Stelle verhandeln
Situationen positiv deuten

Nicht alle diese Schritte hingen mit besserer Leistung oder Zufriedenheit zusammen.

Deshalb lohnt es sich, sie bewusst auszuprobieren und zu beobachten, welche in Ihrem Umfeld wirken.

So wird die Feedbacksuche praktisch:

Wählen Sie eine bestimmte Arbeit, am besten aus den letzten Tagen.
Wählen Sie die Person, die sie genau gesehen hat, nicht einfach die ranghöchste verfügbare.
Stellen Sie eine konkrete Frage. „Irgendein Feedback?“ bringt meist „Alles gut.“ Die Frage „War meine Zusammenfassung am Ende des Kundengesprächs gestern zu lang?“ bringt etwas Brauchbares.
Hören Sie zu, danken Sie und entscheiden Sie, was Sie ändern. Sie müssen nicht allem zustimmen. Aber Widerspruch auf der Stelle macht die Leute beim nächsten Mal weniger offen.

Fragen Sie auch Ihre Führungskraft, in regelmäßigem Rhythmus und nicht nur zur Beurteilung.

„Gibt es etwas, das ich im nächsten Monat anders machen sollte?“ ist in Woche vier eine berechtigte Frage.

Wie sieht ein einfacher 30-60-90-Tage-Plan aus?

Michael Watkins’ Buch The First 90 Days ist ein Praxismodell für Rollenwechsel und keine Forschungsstudie.

Zwei seiner Gedanken helfen jedem Neuen.

Der erste: das Lernen über die Organisation bewusst beschleunigen.

Der zweite: sich einige frühe Erfolge sichern, die für die Menschen zählen, deren Unterstützung Sie brauchen.

Ein Plan auf einer Seite kann so einfach sein:

Bis Tag 30: eine kleine, abgeschlossene Arbeit liefern. Verstehen, wie der Hauptprozess Ihres Teams von Anfang bis Ende läuft. Die Menschen treffen, von denen Ihre Arbeit abhängt.
Bis Tag 60: eine Arbeit mit weniger Rückfragen übernehmen. Die Zahlen oder Kennzahlen kennen, die Ihre Führungskraft im Blick hat. Eine Beziehung außerhalb Ihres Teams aufbauen.
Bis Tag 90: etwas Sichtbares verantworten, auf das sich andere verlassen. Wissen, wo Sie in den nächsten sechs Monaten am meisten beitragen können. Ihre Führungskraft gefragt haben, wie ihr Ihre ersten drei Monate erschienen.

Schreiben Sie unter jeden Monat ein oder zwei Dinge zum Liefern, eines zum Lernen und eine Beziehung, die Sie aufbauen.

Teilen Sie den Plan dann mit Ihrer Führungskraft und fragen Sie, was sie ändern würde.

Ein guter früher Beitrag ist meist klein, nützlich und abgeschlossen.

Große Änderungen, die in den ersten Wochen vorgeschlagen werden, stoßen oft auf Gründe, die Neue noch nicht kennen.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Drei anschauliche Beispiele, zusammengesetzt und weder echte Personen noch Fallstudien.

Eine Softwareentwicklerin, die von einem anderen Unternehmen kommt.

In Woche drei merkt sie, dass sie tagelang an Code feilt, bevor sie einen Pull Request öffnet.

Ihr Team dagegen liefert mehrmals täglich kleine Änderungen aus.

Niemand hat es ihr gesagt; den Maßstab hat sie aus ihrem alten Job abgeleitet.

Im Gespräch über Erwartungen sagt ihre Führungskraft, hier zähle die Geschwindigkeit der Rückmeldung mehr als der Feinschliff.

Sie bittet einen erfahrenen Kollegen, eine kleine Änderung noch am selben Tag zu prüfen.

Ihr erster Beitrag ist die Korrektur eines instabilen Tests, der das Team seit Monaten ärgert.

Ein Vertriebsmitarbeiter in einem Hybrid-Team.

Er sieht Kollegen außerhalb seines Teams kaum.

Abschlüsse stocken, weil er nicht weiß, wen er in Recht und Produkt fragen soll.

Mit seinem Mentor kartiert er, wovon seine Abschlüsse abhängen.

Er bittet zwei Personen aus der Rechtsabteilung und eine aus dem Produkt um 20-minütige Gespräche.

Dabei erfährt er, welche Vertragsfragen das Recht schriftlich haben will und welche es lieber mündlich bespricht.

Sein 60-Tage-Ziel wird, einen Abschluss ohne Verzögerung durch das Recht zu schaffen. Der Weg dorthin sind die Menschen, die er getroffen hat.

Ein interner Wechsel in ein neues Team.

Sie ist seit fünf Jahren im Unternehmen, aber gerade aus dem Betrieb in eine Strategierolle gewechselt.

Sie nimmt an, die Kultur zu kennen, und lässt die klärenden Fragen aus.

In Woche sechs stellt sie fest, dass das neue Team Arbeit an schriftlichen Analysen misst.

Es misst sie nicht an den schnellen operativen Lösungen, für die sie früher gelobt wurde.

Ihre Mentorin schlägt vor, den Wechsel wie einen neuen Job zu behandeln.

Sie fragt ihre neue Führungskraft, wie eine starke erste Analyse aussieht. Und sie bittet um Feedback zu einem Entwurf, bevor er weitergegeben wird.

In jedem Fall war der Wendepunkt eine ausdrückliche Frage: an die Führungskraft, an eine Kollegin oder an einen Mentor.

Wie nutzen Sie das gemeinsam mit Ihrem Mentor?

Ein Mentor außerhalb Ihrer Berichtslinie ist in den ersten Monaten besonders nützlich.

Der Grund: Er hat bei Ihrer Beurteilung nichts mitzureden.

Sie können die einfachen Fragen stellen, Ihre Einschätzung der Kultur prüfen und Gespräche proben, bevor Sie sie führen.

So gehen Sie die ersten Monate gemeinsam durch:

Erstes Gespräch: Beschreiben Sie Ihre ersten Wochen ehrlich. Schätzen Sie grob ein, wie klar Ihre Rolle ist, wie zuversichtlich Sie sind und wie verbunden Sie sich fühlen. Vereinbaren Sie, wie Sie zusammenarbeiten; siehe Ziele mit dem Mentor setzen.
Erwartungen: Bringen Sie Ihre Liste der Prioritäten mit und woher Sie jede kennen. Entwerfen Sie mit dem Mentor Fragen an Ihre Führungskraft und führen Sie das Gespräch dann selbst.
Netzwerk: Bringen Sie Ihre Arbeitskarte mit und fragen Sie, wen Sie treffen sollten und ob Ihr Mentor Sie vorstellen kann.
Feedback: Bringen Sie eine Arbeit mit und die Frage, die Sie dazu stellen wollen. Proben Sie sie.
Plan: Bringen Sie einen Entwurf des 30-60-90-Tage-Plans mit und fragen Sie, welcher frühe Beitrag tatsächlich bemerkt würde.
Rückblick: Vergleichen Sie Ihre Einschätzungen mit denen des ersten Gesprächs. Entscheiden Sie, welche Gewohnheiten Sie allein beibehalten.

Verbringen Sie vor jedem Gespräch zehn Minuten mit zwei Fragen:

Was ist seit dem letzten geschehen?
Welche eine Situation wollen Sie bearbeiten?

Sich auf ein Mentoring-Gespräch vorbereiten behandelt das ausführlicher.

Fragen an den Mentor gibt Ihnen mehr Material.

Bekommen Neue in Ihrer Organisation zusätzlich eine Buddy-Kollegin oder einen Buddy, hilft ein weiterer Leitfaden.

Der Leitfaden zum Onboarding-Buddy-Programm erklärt, wie sich beide Rollen unterscheiden.

Seien Sie klar über die Grenzen.

Ein Mentor kann erklären, wie die Dinge laufen, Türen öffnen und beim Denken helfen.

Er kann weder die Prioritäten Ihrer Führungskraft ändern noch einen Streit über Ihre Rolle schlichten noch über Ihre Probezeit entscheiden.

Nutzen Sie den Mentor, um solche Gespräche vorzubereiten, und führen Sie sie selbst.

Quellen

Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707-721.
Bauer, T. N. (2010). Onboarding New Employees: Maximizing Success. SHRM Foundation Effective Practice Guidelines.
Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398.
Ashford, S. J., & Black, J. S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214.
Watkins, M. (2003). The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Harvard Business School Press. Praxismodell (Praxisbuch, nicht begutachtet).