Vos 90 premiers jours dans un nouvel emploi : bien démarrer
Vos 90 premiers jours dans un nouvel emploi sont la période où vous comprenez ce que le rôle exige vraiment.
C’est aussi là que vous gagnez l’assurance de pouvoir le tenir, et que vous devenez partie du groupe avec lequel vous travaillez.
Une grande part de ce qui fait la réussite de ces mois ne figure pas dans le dossier d’accueil.
Elle se trouve dans la tête de votre manager et dans les habitudes de votre équipe.
Elle tient aussi aux relations que vous nouez ou non.
Ce guide s’adresse aux nouveaux arrivants et aux mentors qui les accompagnent.
Il traite :
- des attentes ;
- des personnes ;
- du feedback ;
- d’un plan 30-60-90 jours simple ;
- de trois exemples concrets ;
- de la façon de tout mobiliser dans les rencontres de mentorat.
Qu’est-ce qui change vraiment pendant les 90 premiers jours ?
La recherche sur les nouveaux arrivants décrit l’intégration comme une adaptation.
Une vaste synthèse de ces travaux par Talya Bauer et ses collègues la répartit en trois parties :
- La clarté du rôle. Vous savez ce que vous devez faire, ce qui compte le plus et comment votre travail est jugé.
- Le sentiment d’efficacité personnelle. Vous êtes confiant dans votre capacité à bien faire le travail, même si vous n’y êtes pas encore.
- L’acceptation sociale. Vous vous sentez accepté par vos collègues et vous savez à qui vous adresser.
La même synthèse relie l’adaptation à des résultats ultérieurs.
Ces résultats comptent autant pour les organisations que pour les nouveaux arrivants :
- satisfaction au travail ;
- engagement envers l’organisation ;
- performance ;
- intention de rester et départs effectifs.
La synthèse a aussi constaté que la recherche d’informations par les nouveaux arrivants eux-mêmes faisait partie du tableau.
Autrement dit, une partie d’un bon départ est entre vos mains.
Les recommandations pratiques de Bauer sur l’intégration décrivent quatre niveaux :
- la conformité (règles, politiques, accès aux systèmes) ;
- la clarification (ce que votre poste exige) ;
- la culture (comment les choses se font vraiment ici) ;
- la connexion (les relations dont vous avez besoin).
La conformité est le niveau que l’accueil formel met le plus facilement par écrit.
La clarification, la culture et la connexion dépendent davantage des personnes.
C’est là que peuvent aider un manager, des collègues et un mentor.
Comment découvrir ce que votre rôle exige vraiment ?
Commencez par distinguer trois types de connaissances :
- Ce qui est écrit : la fiche de poste, les objectifs d’équipe, les processus documentés.
- Ce qui est dit à voix haute : ce que votre manager vous a indiqué, ce qui est ressorti des réunions d’accueil.
- Ce qui va simplement de soi : ce que tout le monde suppose que vous savez. C’est par exemple la rapidité de réponse attendue, le niveau de finition d’un brouillon, ou s’il faut soulever les problèmes en réunion ou après.
Le troisième type cause la plupart des erreurs des nouveaux arrivants, car personne ne pense à le mentionner.
Un premier pas pratique consiste à lister vos trois priorités les plus importantes dans l’ordre.
À côté de chacune, notez comment vous le savez.
Si la plupart de vos réponses sont « je l’ai déduit », vous avez besoin d’une conversation avec votre manager.
Demandez 30 minutes consacrées aux attentes, et apportez des questions comme celles-ci :
- Si mes six premiers mois se passent très bien, qu’aurez-vous vu que j’ai fait ?
- Parmi les sujets que j’ai sur ma table, lequel compte le plus pour vous en ce moment ?
- Comment jugerez-vous si mon travail est bon : rapidité, qualité, chiffres, avis d’autres personnes ?
- Qu’est-ce que les personnes nouvelles dans ce rôle font souvent de travers ?
- Comment souhaitez-vous que je vous signale un problème ou un désaccord ?
Notez les réponses au plus près des mots de votre manager.
Vérifiez ensuite les règles tacites auprès d’un ou deux collègues et, si vous en avez un, d’un mentor :
- comment les décisions se prennent ;
- quels canaux obtiennent une réponse rapide ;
- comment le désaccord s’exprime.
Qui rencontrer, et comment demander de l’aide sans paraître perdu ?
Beaucoup de ce que vous devez savoir dans un nouvel emploi se trouve dans la tête des gens.
Pour décider qui rencontrer, cartographiez votre travail :
- De qui le travail conditionne-t-il le vôtre ?
- Qui dépend de votre travail ?
- Qui est là depuis longtemps et sait pourquoi les choses sont ce qu’elles sont ?
- Qui est aussi nouveau, dans une autre équipe ?
Choisissez trois à cinq personnes dans cette carte et demandez à chacune une courte conversation.
Une ouverture simple fonctionne :
« Je viens de rejoindre l’équipe X et mon travail alimente le vôtre. Pourrions-nous prendre 20 minutes pour que je comprenne ce que vous attendez de nous ? »
Faites suivre d’un bref remerciement et, si possible, de quelque chose d’utile en retour.
Quand vous avez besoin d’aide, posez des questions précises, avec leur contexte.
Dites ce que vous essayez de faire, ce que vous avez déjà essayé et ce dont vous avez besoin.
Comparez ces deux questions :
- « Comment fonctionne le reporting ici ? »
- « Je prépare le rapport mensuel et j’ai trouvé deux modèles. Lequel la finance utilise-t-elle ? »
La seconde question est tout aussi basique, mais elle montre que vous avez fait votre part.
Les nouveaux arrivants discrets n’ont pas besoin de devenir des experts du réseau.
Trois bonnes conversations en tête-à-tête valent mieux qu’un événement bondé que vous redoutez.
Comment demander du feedback avant qu’on vous en offre ?
Susan Ashford et L.L. Cummings ont introduit l’idée de recherche de feedback.
Les gens ne se contentent pas de recevoir du feedback : ils vont activement le chercher.
Ashford et J. Stewart Black ont ensuite étudié les personnes qui entrent dans une organisation.
Ils ont décrit plusieurs démarches proactives des nouveaux arrivants :
- chercher des informations ;
- chercher du feedback ;
- bâtir des relations ;
- négocier des changements de leur poste ;
- cadrer positivement les situations.
Toutes n’étaient pas liées à une meilleure performance ou à une plus grande satisfaction.
Il vaut donc la peine de les essayer délibérément et de voir lesquelles fonctionnent dans votre contexte.
Pour rendre cette recherche de feedback concrète :
- Choisissez un travail précis, idéalement des derniers jours.
- Choisissez la personne qui l’a vu de près, pas simplement la plus haut placée disponible.
- Posez une question précise. « Un retour ? » obtient en général « Tout va bien ». En revanche, « Lors de l’appel client d’hier, mon résumé final était-il trop long ? » donne quelque chose d’exploitable.
- Écoutez, remerciez et décidez ce que vous changez. Vous n’avez pas à être d’accord avec tout. Mais discuter sur-le-champ rend les gens moins francs la fois suivante.
Demandez aussi à votre manager, à un rythme régulier et pas seulement au moment des évaluations.
« Y a-t-il quelque chose que vous aimeriez que je fasse autrement le mois prochain ? » est une question légitime à la quatrième semaine.
À quoi ressemble un plan 30-60-90 jours simple ?
Le livre The First 90 Days de Michael Watkins est un cadre de praticien pour les transitions de rôle.
Ce n’est pas une étude de recherche.
Deux de ses idées servent à tout nouvel arrivant :
- accélérer délibérément votre apprentissage de l’organisation ;
- obtenir quelques réussites précoces qui comptent pour les personnes dont vous avez besoin du soutien.
Un plan d’une page peut être aussi simple que ceci :
- D’ici le jour 30 : livrer un petit travail terminé. Comprendre le déroulement complet du processus principal de votre équipe. Rencontrer les personnes dont dépend votre travail.
- D’ici le jour 60 : prendre en charge un travail avec moins de vérifications. Connaître les chiffres ou indicateurs que suit votre manager. Nouer une relation en dehors de votre équipe.
- D’ici le jour 90 : être responsable d’un sujet visible sur lequel d’autres comptent. Savoir où vous pouvez apporter le plus dans les six mois suivants. Avoir demandé à votre manager comment ces trois premiers mois lui sont apparus.
Sous chaque mois, notez une ou deux choses à livrer, une chose à apprendre et une relation à nouer.
Partagez ensuite le plan avec votre manager et demandez ce qu’il changerait.
Une bonne contribution précoce est en général petite, utile et terminée.
Les grands changements proposés dans les premières semaines se heurtent souvent à des raisons que les nouveaux arrivants n’ont pas encore entendues.
À quoi cela ressemble-t-il en pratique ?
Voici trois exemples illustratifs, des cas composites et non des personnes ou des études de cas réelles.
Une ingénieure logiciel qui arrive d’une autre entreprise.
À la troisième semaine, elle réalise qu’elle peaufine son code pendant des jours avant d’ouvrir une pull request.
Son équipe, elle, livre de petits changements plusieurs fois par jour.
Personne ne le lui a dit ; elle a déduit la norme de son ancien poste.
Dans la conversation sur les attentes, son manager explique que la rapidité du retour compte ici plus que la finition.
Elle demande à un collègue senior de relire un petit changement le jour même.
Elle fait de sa première contribution la correction d’un test instable qui agace l’équipe depuis des mois.
Un commercial dans une équipe hybride.
Il croise à peine des collègues hors de son équipe.
Ses dossiers s’enlisent parce qu’il ne sait pas à qui s’adresser au juridique et au produit.
Avec son mentor, il cartographie ceux dont dépendent ses affaires.
Il demande à deux personnes du juridique et à une du produit un appel de 20 minutes.
Il apprend quelles questions de contrat le juridique veut recevoir par écrit, et lesquelles il préfère discuter.
Son objectif à 60 jours devient de conclure une affaire sans retard du juridique, en passant par les personnes rencontrées.
Une mobilité interne vers une nouvelle équipe.
Elle est dans l’entreprise depuis cinq ans mais vient de passer des opérations à un rôle de stratégie.
Elle suppose connaître la culture et saute les questions de clarification.
À la sixième semaine, elle découvre que sa nouvelle équipe juge le travail sur l’analyse écrite.
Cette équipe ne le juge pas sur les solutions opérationnelles rapides pour lesquelles on la félicitait avant.
Son mentor lui suggère de traiter ce passage comme un nouvel emploi.
Elle demande à sa nouvelle manager à quoi ressemble une première bonne analyse.
Elle sollicite aussi un retour sur un brouillon avant qu’il circule plus largement.
Dans chaque cas, le tournant a été une question explicite : à un manager, à un collègue ou à un mentor.
Comment l’utiliser avec votre mentor ?
Un mentor extérieur à votre ligne hiérarchique est précieux dans les premiers mois.
Il l’est justement parce qu’il n’a aucun mot à dire sur votre évaluation.
Vous pouvez poser les questions de base, vérifier votre lecture de la culture et répéter des conversations avant de les avoir.
Voici une façon pratique de parcourir ensemble les premiers mois :
- Première rencontre : décrivez honnêtement vos premières semaines. Évaluez, approximativement, la clarté de votre rôle, votre assurance et votre sentiment d’intégration. Convenez de votre façon de travailler ensemble ; voir comment fixer des objectifs avec votre mentor.
- Attentes : apportez votre liste de priorités et la façon dont vous connaissez chacune. Servez-vous du mentor pour rédiger des questions pour votre manager, puis tenez vous-même la conversation.
- Réseau : apportez votre carte du travail. Demandez à votre mentor qui rencontrer et s’il peut vous présenter.
- Feedback : apportez un travail et la question que vous comptez poser à son sujet. Répétez-la.
- Plan : apportez un brouillon de plan 30-60-90 jours et demandez quelle contribution précoce serait réellement remarquée.
- Bilan : comparez vos évaluations avec celles de la première rencontre. Décidez quelles habitudes vous garderez seul.
Avant chaque rencontre, consacrez dix minutes à ce qui s’est passé depuis la précédente et à la situation sur laquelle vous voulez travailler.
Le guide comment préparer une rencontre de mentorat l’explique plus en détail.
Le guide questions à poser à son mentor vous donne plus de matière.
Votre organisation attribue-t-elle aussi un parrain ou une marraine aux nouveaux arrivants ? Le guide du parrainage à l’intégration explique en quoi les deux rôles diffèrent.
Soyez clair sur les limites.
Un mentor peut expliquer comment les choses fonctionnent, ouvrir des portes et vous aider à réfléchir.
Il ne peut pas changer les priorités de votre manager, trancher un différend sur votre rôle ni décider de votre période d’essai.
Servez-vous du mentor pour préparer ces conversations, et tenez-les vous-même.
Sources
- Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707-721.
- Bauer, T. N. (2010). Onboarding New Employees: Maximizing Success. SHRM Foundation Effective Practice Guidelines.
- Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398.
- Ashford, S. J., & Black, J. S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214.
- Watkins, M. (2003). The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Harvard Business School Press. Cadre de pratique (ouvrage de praticien, non évalué par les pairs).